七、当前的战场：企业网络计算与家庭电子化
在办公软件领域取得成功之后，微软把目光转向未来5年中具有巨大潜在价值的两个利润区：1）大公司内部的网络计算；2）家庭音像和数据的一体化。另外，微软已经认识到，一种与其竞争的模式正在出现，即因特网。对此，微软已经作出有效的反应，以确保它在办公和家庭两个领域中已有的领导地位。在这两个领域，微软都面临新的竞争，需要将其业务扩展到从前的范围之外。
1． 企业网络计算：Windows NT
随着个人电脑在企业的应用越来越多，个人电脑网络已经可以与大型和小型的计算功能上竞争。微软看到了这个机会。事实上，它一直在努力创造这种机会。微软在Windows NT上投下巨资，希望以此为平台，让网络电脑挑战现有的系统。
在关于网络计算标准的第一次战役中，微软挑战当时网络操作系统的领先者Novell。当Windows NT在1991年进入市场时，其功能并没有Novell公司的Netware那么多。面对Novell的强大声誉，Windows NT勉强维持。1994年，Novell保持着70%的市场份额，明显居于主导地位。
盖茨当然不会因第一代产品的失败就低头认输。他再次运用以往的战略，努力创造一种事实上的标准。当Windows NT 3.5在1994年问世时，微软运用以往在建立标准方面的成功经验，努力确保这个产品的成功。为了从Novell那里赢得人心，微软发动了一番咄咄逼人的市场营销攻势，使NT作为一种可以的替代品铭记在消费者心中。NT3.5满足了党小组者对速度、易操作和易启动的需求。微软通过以下几种方式，减小了人们向NT转换的障碍：1）允许NT服务器提供对Netware服务器的访问；2）为Netware用户转换到NT服务器提供对Netware服务器听访问；3）在价格上大大低于Novell。到1995年，微软在服务器市场占有近20%的份额，而Novell的份额下滑到43%。
在最新版的Windows NT4.0中，微软进一步增强对消费者偏好的关注，提供了一种Windows95风格的启动和营理界面，以及一个保护性应用程序环境，增强了系统的可靠性。这些改进不仅可以拉大与Novell的距离，而且提供了一个稳固的平台，通过它可以进入更为广阔的企业网络计算市场。NT现在是一个稳定的平台，在它之上可以提供客户服务器的各种应用功能。并且，NT以其相应的价格和服务，成为一种对大小不同的公司都很有吸引力的选择。通过与像SAP这样领先的企业应用程序开发商合作，以及开发自己的企业应用程序（如BackOffice），微软开始提供一种可行的、经济实惠的对传统系统的替代品。
微软意识到，尽管企业网络计算市场拥有巨大的潜力，这个领域提出的要求却非常不同于桌面电脑系统。这里的产品不可能充分做到便于操作。对企业的解决方案需要大量的现场技术支持，微软以前并不需要提供这种服务。微软没有从头开始建立昂贵的基础设施，因为这要花费2-3个季度的时间。盖茨首先说服了DEC，然后是惠普公司，培训它们对NT的技术支持人员。服了DEC，然后是惠普公司，培训它们对NT的技术支持人员。
要建立起像在桌面电脑领域里的领导地位，微软还有很长的路要走。但是，微软的企业战略具有一个成功的基于标准的企业设计的所有特点。电脑业的人闪，要小心了！
2． 家庭电子化
如果说，企业网络计算是微软发现并追求的一个巨大且明确的利润区，那么家庭电子化则是另一个正在形成的巨大利润源。由于技术进步和放松管制，传统上互不相干的声音、图像和数据开始组合在一起。可以预见，消费者行为将会因此发生多么大的变化。随着新的设备和技术进入我们的生活，我们的全部生活方式，如看电视、理财、购物、彼此交流、以及获取新闻等，都将发生变化。这将导致全世界数以亿计的家庭在消费支出上发生变化，为拥有正确企业设计的公司创造巨大的利润区。
为了在这个领域创造标准，微软已经开始有步骤地开展基础性工作。微软首先研究了客户偏好如何变化，以及什么样的应用程序对他们最有价值。根据用户偏好的可能变化，微软通过组建或收购，建立了在线服务方面早期的领先地位，其业务种类包括分类广告、信息服务、商业和零售、以及本地资源管理。
微软开始把Windows CE操作系统定位成一种一体化设备的操作平台。这种设备可能取代电视、个人电脑，或者同时取代二者。近来微软收购了网络电视公司（Web TV），并对Comcast投资10亿美元。这些行动表明，盖茨在游戏尚未开场时就已经着手建立行业的规则。微软不是在一个已经形成的市场上为标准而战，而是致力于在一个市场最终形成时，它已经拥有该领域的标准。
3． 管理模式的变化：因特网
因特网已经开始改变计算机世界。随着企业用户的快速增长和家庭用户的稳定增加，因特网技术正在迅速成为企业和家庭两大环境中的关键要素。微软对因特网做出的反应，正反映了这个组织的适应能力。
就像在应用程序市场一样，微软是因特网领域的一名后来者。然而一旦进入角色，微软重新使用了在建立BASIC语言、MS-DOS、Windows标准时的经典方法。许多观察家认为，因特网对微软领导地位是一个潜在威胁。盖茨以一种典型的方式，对因特网带来的不确定性做出反应，竭尽全力进攻新的领域。他的手段是，两面下注，发挥其核心业务的优势。尽管微软对桌面软件大量精力，盖茨不想在未来或许因特网超过桌面系统对失掉机会。
起初，因特网的竞争似乎在微软进入之前就已经结束了。在微软决心成为因特网的领导者时，网景公司已经建立了巨大的优势，占有因特网浏览器80%的市场份额。但是，读过本章内容的任何一个读者都会知道，微软已经在应用程序领域对类似的挑战做出了回答，它有能力采取类似的行动来削弱网景的市场地位。首先，正如他对付VisiOn时一样，盖茨开始再次采用心理战术。在珍珠港事件54周年纪念会上，他举行了一次大型记者招待会。在会上，他向世人保证，微软已经为开拓因特网技术做好了充分准备。其次，他运用了曾经帮助微软赢得“图形购买者之战”的两个战略：有效的销售和公开的低价格战略。他向购买者保证，微软的浏览器能够在大多数计算机中运行，并与大多数流行的应用程序完全兼容（如MS Office）。这就使微软的浏览器具有了差别性，引发大多数Windows用户采用这种浏览器。
当微软将Windows3.1升级为Windows95时，后者的软件包中包含了微软的因特网浏览器——探索者。微软浏览器的这种发行战略，基本上是有效的销售发行与前期低价定位战略的结合。在微软试图将Windows作为操作系统的标准时，曾经运用过这两种战略。在Windows的升级版本中搭载探索者浏览器，微软的销售渠道会确保这个浏览器被安装到每一台Windows95系统的机器上。而且，把浏览器和操作系统捆绑销售，微软对消费者分文未取，这正好符合低价格的推销战略。最后，盖茨加强与主导的因特网络服务供应商（比如：AOL，Comprserve等等）的销售代理关系，以加速对因特网市场的渗透。
微软的战略开始见效了。网景的用户开始转向探索者。网景浏览器的市场份额从1996年9月的大约80%降到了1997年3月的70%。而在同一时期，探索者的份额从不到10%增长到28%。举一个例子：一个早期的网景浏览器用户雪佛龙公司转向了探索者。决定这个转换的主要原因是，雪佛龙依赖Windows操作系统的其未来产品的走向。
就像以前许多市场周期一样，盖茨迅速行动去创建下一个待业标准。他利用自己的规模优势，对因特网项目倾注了大量资源。对探索者1.0版本，他用了3名程序员；对2.0版本，他用了20名；对4.0版本，他用了700名！盖茨看到了这一标准在企业和家庭两大市场的重要性，就全力以赴，不遗余力地创建它。
在其发展历程中，微软是一个不断创造者。但是，微软的创新是企业设计的创新，而不是技术的创新。微软从未发明任何一种关键技术。它以天才手法使现有技术适应了市场需要，并将技术包含在基于标准的企业设计当中。这种企业设计为微软创造了长期的价值、为股东带来了巨额财富。
与微软的成功完全相反的例子也许就是苹果公司的失败（见图13.2）。苹果公司做出过卓越的产品创新。苹果公司认为，操作简便是一种重要的客户偏好，其重要程序远远大于其他市场因素。苹果公司的产品多次因为技术完美而成为标准。然而不幸地是，苹果公司的技术深埋于有缺陷的企业设计之中。苹果公司试图独占所有事物创造标准。它希望通过拥有所有的关键要素来占有标准。但是，这种战略从根本上限制了其他市场参与者帮助苹果公司建立标准的能力。
标准是影响整个行业发展的东西。为了造成一种创造标准的推动力，微软较早地意识到需要借助“外力”。十分重要的是，要进行投资，取得客户、竞争者、销售商等市场参与者的支持。微软随时准备支付创建标准所需要的费用，而现在它正享受着回报。微软所担心的恰恰是，如何为下个5年中计算机行业及其一体化进程制定标准。
八、建立一个创造标准的企业设计——问题清单
① 我是否与所有重要的设备制造商都开展业务？
② 对应用程序开发商，我是否已经做出了最大限度的投资？为使我的技术对客户最有价值，我是否提供了足够的支持？
③ 我是否已经压低了产品的价格，降低了用户的转换成本？
④ 为了使我的标准具有更大的价值，我是否开发出一套核心应用程序和相应的服务？
⑤ 为了给我的所有客户不断带来价值，我是否已经为我的产品构思了2.0、3.0、4.0版本？
——最终用户
——应用程序开发商
——设备制造商
