管理者一般有两种事情，一种是做正确的事情，一种是把事情做正确，做正确的事情就是战略，把事情做正确就是管理，古往今来无数位管理大师为企业经营管理搭建理论大厦，彼得·德鲁克被后人称为　“现代管理之父”，他集教授、管理顾问和作家身份于一身。他的管理学理论为各行各业的领导者带来了深远影响，其中不仅包括通用电气、ＩＢＭ、英特尔、宝洁、美国女童子军、救世军、红十字会以及联合个人协会之类的知名组织，甚至还包括几届总统。德鲁克先生提出的经典五问模型回答了企业在战略管理中必须正视的五个问题。帮助企业和管理者拨云见日，引导企业走出迷雾，寻找光明。

１．　我们的使命是什么？

２．　我们的顾客是谁？

３．　我们的顾客重视什么？

４．　我们追求的成果是什么？

５．　我们的计划是什么？

这五个问题虽然简单，却引人深思，令人反省，它们事关方方面面，且适用于任何组织，因而也就显得异常重要、不可回避。

这五个问题不仅简单好用，而且还有极强的适应力，不管你是世界５００强的ｃｅｏ，还是政府公共部门、社会团体的负责人，或者你是新鲜出炉的初创企业，统统适用。

这五个问题可以帮助我们更好的认识自己，知道我们为什么而来，我们就会变得更加有力量和充满了激情。通过问题找寻答案，进而采取行动，让我们对自己产生新的认识。促使我们不断成长进而丰富生命的意义。

我们开始来看这五个问题：

Q1：我们的使命是什么？

企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。所谓企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。

企业愿景是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界５００强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。

从企业愿景和企业使命等理论概念的关系来讲，企业使命是企业愿景的一个方面，换句话说企业愿景包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念。

案例：

迪士尼公司使命——使人们过得快活，愿景——成为全球的超级娱乐公司

微软公司使命——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件

惠普公司使命和愿景——为人类的幸福和发展做出技术贡献

沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西

ＩＢＭ公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步

麦肯锡公司（愿景与使命合一）——帮助杰出的公司和政府更为成功

华为公司使命——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

使命不仅企业需要，每个人都应该有自己的使命。彼得德鲁克的使命是：帮助人们和组织实现自己的目标。德鲁克的一生就是实现使命的过程，他用他的实践给了我们如下启示：

１、为自己制定清晰的个人使命，德鲁克经常说，使命陈述应该简洁而清晰，它应该“适合印在Ｔ恤衫上”。

２、务必要保证在你实现使命时，对于你来说是非常重要的。

３、一定要保证实现使命的过程是一个获得享受的过程。

你的使命是什么？是一个非常重要的问题，他不仅是组织成功的保障，也是个人成功的重要保障。制定使命时，第一要符合你自己或公司的梦想。第二语言通俗易懂，好听好记好传播。第三个要有感召力，得到大家的认同。

德鲁克对企业的忠告：

什么样的组织使命是无用的，最终的检验标准不是辞藻的华丽，而是正确恰当的行动；

一切以自我为中心的领导者会误入歧途，重要的不是领导的魅力，而是领导的使命。因此领导的第一要务应该是思考并定义组织机构的使命，然后转换成明确具体的行动目标；

我们通常犯的一个错误是把使命陈述弄成一锅良好愿望的大杂烩；使命陈述必须是切实可行的，能使组织制定确实的计划并采取行动，否则就只是良好的愿望而已；

使命是长期的甚至可以是永恒的，目标可以是短暂的或者可以因为使命完成情况进行调整；但我们必须定期审视使命，仔细考虑是否需要对其进行调整和重新定位，这是因为我们需要舍弃那些不能产生效益却要耗费很多资源的项目，这是因为人口社会发生了变化，这是因为我们已经完成了既定的目标任务；

领导者的首要任务是确保组织中的每个人都能够看见使命、听见使命并使之体现在组织的日常经营活动中。

Q2：我们的顾客是谁？

我们的主要顾客是谁？我们的次要顾客是谁？我们的顾客是如何变化的？

顾客就是那些认为你的服务给他们带来价值的人，需要你的服务的人，而且是认为你的服务对他们很重要的人。德鲁克告诉我们：一个企业的目标就是创造顾客，因此公司的唯一利润中心就是顾客。

通用电气首席执行官杰克．韦尔奇也向公司灌输过同样的思想：任何人都不能保住你们的工作，只有顾客才能保住你的饭碗。

我们通常把顾客分为两类，首先是主要顾客。他们的生活会因为你的服务而发生变化。其次是次要顾客，这些人通常包括你的合伙人、出资人、事业合伙人、你的经销商、分销商、代理商等。　在思考这个问题的时候，不妨拿出一张纸从以下几个角度出发，它们可能会帮助你找到所需要的答案：

列张清单，列出所有需要你的公司提供的产品或服务的人。

哪些是主要顾客？（那些会因为你们的服务而改变生活的人）

谁是次要顾客？参与者、利益相关者，他们可能是志愿者、会员、合作伙伴、投资者，无论他们是否在你的组织，他们的需要都是你应该考虑的。

我们的顾客发生了哪些变化？例如需求、数量、位置等。

同时要想真正了解你的顾客？就要经常和顾客在一起，倾听他们的声音，使用自己提供的产品或服务，把自己变成你的产品的超级用户。你去体验你的产品，不断的优化它。

小米雷军每天在研究手机，在创办小米之前，身上带着好几个手机天天研究，创办小米后，天天倾听用户的声音，甚至有粉丝给小米提出手机的改进意见，小米手机研发部请过来粉丝一起去改进产品，可见小米公司都顾客的重视程度是非常高。

滴滴打车程维每天花几百块钱叫滴滴，然后他在车上认真观察软件推荐的路线合不合理，差错率怎么样。

所以我们要经常的问自己，我的顾客和用户体验如何？我能否满足他们的需求？

顾客绝对不是静态的，你的顾客必然会随着时间的推移要么增加要么减少，他们会变的越来越多样，他们的需要愿望和预期也会不断变化。全新的顾客必将出现在你的面前，而你的任务就是满足他们的需求，他们确实需要服务，希望得到你的服务，但绝不是以你目前你提供的服务所采取的方式。

还有一些顾客你需要立刻停止为他们提供服务，因为他们可以从其他人那里得到更好的服务，也可能是你已经不能满足他的需求。所以顾客是动态的，客户常常会超前你一步。我们需要反复的问“我们的客户是谁？”时时刻刻的和客户在一起，倾听他们的声音，关注他们的变化，了解他们的需求，进而为顾客提供优质的产品和服务。因为客户在不断的变化！

Q3:我们的顾客重视什么？

一个优秀领导者的全部任务就是为顾客创造价值。菲利普科特勒曾经指出，企业非常清楚他们向外界传递的价值，但却往往不能从顾客的角度去理解这种价值。

人们往往非常确信他们做的事情是正确的，从而对自己的事业非常投入和执着，以至于最后发现组织是为了其本身的目的而存在，于是一个官僚机构就产生，他们问的问题不是“我们做的事是否为客户带来了价值？”相反，他们问的是“这是否符合我们的规则？”这样不仅影响了绩效，而且还破坏了使命和付出的努力。

德国人尼可拉斯·杜瑞史达特在３０年代经济大萧条时期掌管凯迪拉克汽车部门，在大萧条时期依然展现出亮丽的成长。他认为：凯迪拉克的竞争对手不是雪佛兰、福特，而是钻石和貂皮大衣，顾客购买的不是一个交通工具，而是身份和地位。因为满足了客户的深层次需求，才能保持高增长。

这两年比较火的褚橙，可以卖到２０块钱一斤甚至更高，而普通橙子只能卖５元一斤，因为褚时健创业的背后故事为他的橙子赋予了深层次的含义，励志橙，满足了顾客的精神需求，这就是同样的橙子，满足顾客的不同需求，从而产生了更高的价值。

我们满足顾客的心理需求层级不同，你的产品附加值就不同，创造的顾客价值就不同。

时刻研究和关注我们的主要顾客次要顾客重视什么？才能真正把握客户需求，进而满足，并创造客户价值。

Q4：我们的成果是什么？

一切组织的存在目的都是获得成果，而这种成果则是通过多种形式产生的（譬如，销售产品、提供服务、净收入或者培养了多少学生等），不管何种类型，更深刻的了解成果的真实含义，都是领导活动中一个非常重要的环节。德鲁克认为，成果是生存的关键，关注短期成果，追求长期改善，领导者必须从组织和个人价值的角度对成果做出检验。

衡量成果的标准有定量和定性标准。

定量的标准相对好衡量，定性的成果是无形的，更为主观和不易掌握，但他也很重要。定性和定量往往交叉使用。例如衡量政府官员业绩的经济增长ＧＤＰ，就是定量标准，非常好衡量，但是人民是否过的幸福，就是定性标准，不太好衡量。

定量：目标管理的ＳＭＡＲＴ原则

Ｓ：代表具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ），指工作指标具体，不能笼统；

Ｍ：代表可衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ），指标的数据或者信息是可以衡量的；

Ａ：代表可实现的有挑战的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ），指指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

Ｒ：代表相关的（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ），指指标是与工作和组织目标相关联的

Ｔ：代表有时限的（Ｔｉｍｅ　ｂｏｕｎｄ），指完成指标的期限是明确的；

定性：关注长期利益，价值过滤。

三鹿奶粉为了实现定量目标，为了获得更高的商业利益，添加三聚氰胺从而导致儿童死亡，严重危害了人民健康，虽然获得的短期利益，但仍然逃不过倒闭的命运。

魏则西事件，使得百度的罪与恶引起了公众的关注，“武警北京总队二院“”所代表的莆田系民营医院的罪与恶也受到了公众的激烈讨论。医院为了实现商业利益的最大化，采用欺骗或过度治疗来实现，严重考验了公众的道德底线。企业在经营的过程中一定会遇到一些选择，当面临道德和利益冲突时，我们是选择道德还是利益？值得每个企业和个人深入思考。我相信如果关注长期利益的企业一定是选择道德而不是利益。

谷歌公司的口号全称是“完美的搜索引擎，不作恶”（Ｔｈｅ　ｐｅｒｆｅｃｔ　ｓｅａｒｃｈ　ｅｎｇｉｎｅ，　ｄｏ　ｎｏｔ　ｂｅ　ｅｖｉｌ）。谷歌“永不作恶”的企业宗旨形成于１９９９年。当一些商业人士加盟技术驱动的谷歌之后，谷歌创始人之一阿米特·帕特尔和其它一些早期员工都持抵制的态度。他们担心，未来可能迫于客户的要求更改搜索结果排名、或者开发一些他们不愿意开发的产品。

阿米特·帕特尔在谷歌销售人员与客户会面的会议室里表达了自己的担心，阿米特·帕特尔在一个白板的右下角非常清楚地写下了“永不作恶”。一段时间之后，当谷歌人力资源团队讨论企业宗旨时，共列出了１０条企业价值，Ｇｍａｉｌ另一创始人保罗·布切特建议只保留“永不作恶”一条，因为它涵盖了其它内容。因为有了永不作恶的企业宗旨，才使得谷歌在未来的经营中面对利益诱惑时能够进行价值过滤，防止某些公司恶意操作搜索排名，给顾客带来不好的搜索体验或者欺骗客户。

定量和定性目标之间要相互平衡，兼顾远期和近期；指标要向上负责，对组织的使命达成负责，对上级的目标达成负责。还有对社会负责，这样企业才可以基业长青。

Q5：我们的计划是什么？

在德鲁克概念里，从使命开始到形成整体目标，阶段性目标，形成行动方案，预算方案，最后是评估。那整体目标是企业使命落地的具体方式，要简洁清晰，阶段性的目标要具体可量化，而且要成为管理者的职责。计划始于使命，终于行动方案和预算。行动方案的目的是在于实现组织的具体目标，到底由谁执行，如何执行，何时执行？这都是我们的计划范畴内。

有效计划的五个基本元素

１、放弃：首先就是要决定是否放弃那些行不通或者已经不再有价值的计划。在确定应该放弃哪些计划之前，管理者要征求该计划所针对的顾客群的意见，并问自己：“如果有机会重头再来，凭我今天所知道的情况，我是否还会去启动这项计划？”

２、专注：集中精力实施那些能够行得通的计划，在这样的项目中投入更多的力量。最好的办法就是集中精力去做那些能够让你的组织取得成功的事情，这样你就可以得到最大化的结果。一旦在某个项目上取得了超越期望的成绩，你就应该问自己：“我们是否可以制定一个更高的标准？投入更多的资源，取得更大的成果？”你必须做出选择，将资源集中到产出更大的地方。

３、创新：必须主动寻找那些能够激发你想象力的新事物，主动创新，引领变革。你必须学会问自己：“到底什么是机会，新的机会是什么？这些变化对我和我们的组织到底意味着什么机会？”，真正的创新来自于对顾客价值的理解，时刻问一下自己我们的顾客重视什么？目前的状况是怎么样的？我们怎样才能改变现实？不断的根据客户需求创新并修正自己的计划。

４、敢于冒险：制定计划时往往要对必须承担风险作出决定，有些风险是我们有能力承担，有些风险我们承担不起，因此我们必须再短期损失和长期风险之间做权衡，如果过于保守，有可能失去机会，如何过于草率冒进，可能让我们损失惨重。当然，面对风险判断并没有固定模式可以参考，尽管充满风险和不确定性，但我们必须做出选择。

５、分析：在制定计划前，当你还没有理解计划，还不能确信是否需要放弃、关注、尝试或冒险的时候，一定要有所分析。根据目标进行分析，一定要研究你擅长但非常关键的领域，防止出现结构性误判。

计划总是围绕组织使命展开的，要有具体的行动方案，要为实施该计划做好具体的预算，准备好充分的资源。

让组织中的相关人员理解并接受你的计划，为了让大家接受一定要让那些负责具体执行的人来参与制定具体的行动步骤，同时确保每一个可能参与其中的人都有机会发表意见。保证计划执行中的动态调整。

德鲁克的经典五问涵盖了企业战略和管理的众多方面，是非常经典的思维模型，是每一位领导必须认真对待的问题。这五个问题虽然看起来简单，但极其重要，需要你及你的团队认真思考，深度交流，为以上每一个问题找到明确的答案，答案可能会随变化而有改变，重要的是你要努力的去找答案。千万不要匆匆完成，一定要让这五个问题沉淀到你内心深处，如果实施得当，这五个问题将会极大提高你的管理技能、领导能力，并坚定你对未来的信心和责任心，甚至能够塑造一个伟大的组织。

参考资料：《德鲁克经典五问 历久弥新的管理智慧》

[美] 彼得?德鲁克，弗朗西斯?赫塞尔本

机械工业出版社