“管理”关注运营，“领导力”则侧重发展。在当今这个VUCA时代，教练方式可以使管理和领导间模糊关系变得平衡。“教练”给我们的日常印象是体育指导或培训。事实上，教练的本质是使人的潜能得以释放，帮助队员达到最佳状态。教练的关键是帮助队员学习而不是授课。
1、教练式领导
一个团队领导者有两个关键职能：“完成任务和发展人才”。完成任务的愿望造就出“检查文化”，自然衍生出各类可衡量的检查标准，使得组织可控。“发展”则关乎潜能，多数时候，领导者急功近利，热心于完成任务，忽略发展。教练式领导则更强调激发团队潜能。
a.教练式领导的引导式对话
与管理者的对话流程有所不同，教练式领导的引导式对话，会将队员两、三人分成一组讨论团队目标和现状，然后将他们结论分享给整个团队。其间还可以打乱各个小组，从新组合以激发出新想法。最后，在形成一致意见后，整合团队资源、共同推动。特别强调的是如何创建自主循环系统，这个系统的建立既能提高团队主人翁精神，又可以建立自信和自我激励。
b.教练式领导以身作则
真正促进改变的不二法则是以身作则，通过态度影响他人行为，通过互动建立有效沟通。如果教练式领导希望在团队中建立开放、真诚的氛围，那么自己一开始就要开放和真诚。如果希望团队成员彼此信任，教练式领导必须给予信任。教练式领导既发起又促进，接纳当下，要清晰团队什么能够做，什么不能做。
c.教练式领导应对不确定性
在VUCA时代，团队需要具备敏捷性、创造性才能获得绩效。对多数人而言，变化就意味着压力和挑战。人的大脑排斥不确定性，当大脑感到无法预测或控制时，会倾向于进入生存模式。人们面对压力时会变得不乐于合作，缺乏创意，效率低下。教练式领导的一个关键角色，就是要时刻提醒团队成员哪些可控，拥有什么优势。
2、如何培养教练式文化
每个团队都会自然形成了自己的生态环境，这需要通过好奇心、承诺和创造力去探索、去发现。常常对这个团队有效做法未必适于另一个团队。对于采用教练方式的团队：教练式领导可以促进讨论，但最终结论还是要由团队成员自己决定。
a.强调团队成员遵守的原则、规范的可接受性、参与性
教练式领导要定期检查团队是否能够遵守规则，规则是否需要更新。当出现规则被忽视或破坏时，教练式领导应觉察到，这是团队关系需要修复的信号。教练式领导通过工作规则不定期地完善、设计，为高绩效团队创造牢固的关系、高度的协作基础。
b. 赋予领导者和团队成员发展所需的沟通技巧
虽然每个团队沟通技巧各具特色，但仍有一些通用原则。其中保持过程透明将带来更好的互动和结果。教练式领导要建立一种良性认知，团队每个成员都会给组织文化产生影响，但随着团队不断的发展壮大，又会反过来改变整个组织的文化的形成。
c. 确定团队共同目标
这一步需要在团队内部完成，无论是已经确定了团队目标，还是需要修改，都应该在操作中注意邀请所有团队成员共同讨论，使得个人目标与团队目标能够协调一致。
d. 讨论个人和集体的意义
讨论个人和集体的意义，比探索目标更要广泛和深入。意义是驱动行为的本源，不清楚会带来团队的迷茫。对这样至关重要的事情需要足够的支持与关注。
e. 与日常会议相结合给团队发展留出特定的时间
在此特定的时间，检查履约情况，及时点赞或批评，建立起团队开放和信任的氛围。在教练主导几次这样的训练后，一个高绩效团队以后将能够自行完成。
f. 建立伙伴关系，形成支持系统
对于因地域或其他原因不能有效进行训练，可建立伙伴关系，使得每个团队成员都有一个伙伴，随时可以相互交流，及时解决突发问题。
g. 征求团队成员对于社交活动的建议
团队通过加强社交活动，促使团队提升绩效。例如在定期举办团队活动时，要考虑到团队成员或家人特殊需求。造成一种团队成员借口不能参加集体活动，需要面对因此而产生疏离感的压力。
h. 发展工作之外的共同兴趣
团队设立共同兴趣、爱好之类的集体活动，可以促进团队长期融洽关系的建立。例如承担一个贫困户孩子受教育的权利，每月定期捐钱支付贫困生的学费。由于团队所有成员都会感觉到这个孩子给他们带来的生命意义，这种感受远大于他们的付出。
i. 一起学习新技能
有的团队可以计划共同学习一门新的技能，这会使组织获得一种良性竞争的活力。但须要经过民主讨论。这里需要强调的是提高团队绩效的教练方式，要通过提高个人、集体的觉察和责任来完成。教练式领导需要用意志力、专注力和高情商来培养高绩效团队文化。
