在考利的工厂，经理教我的东西大多数都学自德国慕尼黑的宝马生产线，而德国生产线的大部分又学自日本丰田。说到对工作时间的掌控，日本人可以说是全世界都羡慕的对象。
“第一次就做对”这一原则是另一条涵盖范围更广的原则中的一部分，那条原则被称为“实时”（JiT,Just-in-Time）。实时原则源自20世纪60年代的丰田汽车，它既是一种因果哲学，也是一种实践哲学。(65)
丰田汽车利用这项革命性的生产系统，使它的工人与工厂变得几乎无法区别(66)。从这个系统诞生出来的产品，无论是一个小玩意儿还是一艘邮轮，都源于对理想的工业和谐的追求。这个概念有赖于消除浪费与多余的库存、简单而有效率的后勤供应链、高度灵活且积极的劳动力、自给自足但互相联结的生产单位，以及尽其所能消除犯错的可能性。当然，这些并不是都和几分钟、几小时这种层次的时间有关，但这个概念的目标是在比例恰到好处的时间框架之下，将以上的元素像创作交响乐一样结合起来，创造出一家可以充分发挥效率、产能和盈利能力的工厂。个中关键在于消除工作流程中的等待并使其顺畅无碍。就像在Mini车的工厂，此生产系统的目的是通过消除错误与不可预测性来实现利润最大化。而在实际运作中，它势必需要让人与人之间的互动就像上了油的齿轮一样平滑顺畅。也就是说，员工不会待在汉堡王而迟迟不归，也不会有人按中止按钮，更不会有人把扫描仪当锤子用。
20世纪80年代，实时原则在丰田达到了终极状态，即“精炼”的程度。虽然有证据证明，日本的造船厂和其他工厂早就有了实时原则，但只有在汽车制造商采用了之后，才使它在20世纪最后的那30年里几乎影响了整个西方世界，尤其是影响了福特汽车。
丰田还有另一项更深入的创新，它的影响也有类似的效果。工厂生产线实行“实时”策略，使丰田在20世纪70年代生产汽车的速度比10年前快了许多倍，而顾客却几乎没有因为这种提升而受益。由于丰田的销售部门没能在精炼方面获得足以与生产部门相当的改善，订单仍然需要将近一个月的时间才能录入、取得资金、传送到车间并开始生产。于是，公司的管理阶层领悟到了一件事，一件用现在的眼光来看再明显不过了的事：在许多消费者眼中，耐心不再是值得珍视的美德了。
1982年，丰田将生产与销售部门合并，建立起更具有连贯性的计算机系统，简化了批量处理客户订单的旧方法，而旧方法阻碍了重要信息的传递，以致造成了大量的时间浪费。几年后，波士顿咨询公司的资深副总裁小乔治·斯塔克（GeorgeStalk Jr.）在《哈佛商业评论》上撰文分析这种做法的结果，他观察到，丰田打算把销售和配送循环的时间打对折，从日本全境范围内4～6个星期减少为2～3个星期。但到了1987年，这个循环已经缩减到了8天，这还包括制造车辆所需的时间。“这样的结果尽在意料之中，”斯塔克写道，“销售预报越近、成本越低，顾客就越心满意足。”
日本人操纵工业时间的概念取得了全球性的优势，后来其他人才赶上他们的脚步并开始模仿他们。关于日本人操纵时间的做法，实时原则只是其中的一个例子。想要多了解一点的话，我们就得暂时离开汽车行业，把眼光投向摩托车行业。20世纪80年代早期，本田和雅马哈摩托车之间的战争可以说是空前惨烈的，而且一战定江山，使它变成了业界的一则寓言。它甚至还有个简写的绰号——H-Y之战。
冲突是从1981年开始的。那年，雅马哈摩托车建造了新的工厂，宣称要成为全世界最大的摩托车制造公司。当时稳坐王位的本田摩托车当然不会对这种宣言太温和，于是他们祭出了几招，想要让雅马哈的大话变成一场空。本田一边降价，一边增加营销预算，同时用一句口号激励全体员工：“消灭雅马哈，片甲不留！”
他们提出的这场毁灭行动，是以一种全新的生产方法为基础的：经过全面的结构性变革后，本田大幅提升了推出新车型的速度，一举扭转了局势。在18个月内，本田推出和更新换代了113款摩托车，生产时间也缩短了80%。而同一时间，雅马哈仅推出了37款摩托车。本田的新车有些只是经过了外观上的美化，也有些在引擎和其他方面的技术上有许多改进。他们的用意很直白，就是要让所有摩托车族都知道：你想要的我们都有，而且我们推出新技术和新车型的速度让对手望尘莫及。现代消费者忧心的对过时的恐惧，被本田一举消灭了。经过这一战，本田不仅成功击退了直接的竞争对手，还一并压下了铃木和川崎等对手。这一战，雅马哈输得颜面尽失，总裁公开认错：“我们要结束H-Y之战，这一战是我们的错。未来的竞争在所难免，但竞争将会是基于对彼此地位的尊重而展开的。”
其他公司从本田与丰田的案例学到了不少。松下公司生产洗衣机的时间从360个小时减少到了2个小时；在美国，生产白色家电的公司也都得到了相当大的改善。斯塔克在《哈佛商业评论》的文章中写道：
对各行各业的所有公司来说，关键在于不要执着地认定优势只有唯一且单纯的来源，最了不起和最成功的竞争者都知道如何不断保持前进，并且随时处在顶尖的位置。如今，处在顶尖位置的是时间，市场上领先的公司管理时间的方法（在生产、新产品开发与引进、销售与配送等方面），就代表竞争优势最有力的新来源。(67)
在考利的Mini工厂，本田和丰田的影响无处不在。所有跟“实时”有关的进步，比如响应时间、库存削减和精简的工厂布局，乃至不断增加的款式和定制化服务，都是不言而喻的。2000年时，本田和丰田在工厂产能与专业技术方面进行的巨大投资，使产量从2001年的42395辆增加到了2002年的160 037辆，而且仍要持续攀高才能满足日本各地的需求。消费者越来越渴望买到更好的以及更快地买到，而他们也受益于越来越多的选择和越来越快的交车时间。当然，从水涨船高的订单、输出和利润来说，宝马、Mini工厂和他们的全体员工更是获益匪浅。
可是，如果缺少一套优良的刹车系统，失控的成功很快就会变成失控的灾难。Mini之所以能热卖，其中一个原因是车主相信它的品质，而车厂经理也相信员工不会在制造过程中出任何差错。于是，我就这样被残酷地举报了。由于我在安全气囊控制盒的电力线路组装上的速度慢到不行，装配线的负责人认为最好别放我去组装真正要行驶的汽车。在全世界的各个角落里，所有顾客都翘首企盼着他们的Mini，他们绝对不会愿意生产线被拖慢下来，哪怕只是5分钟也不行；或者说，他们也不希望在生产线的某个阶段有某些零件的组装不恰当，而让他们可能必须去法院解决。
