本章开头介绍了某公司新晋全球销售总监的故事，她的主要问题是，没有在新的职位中建立正确的态度。虽然她可以管理自己工作中的有形元素，如数据、策略和演示，但她的表现不是出于更高的目标。你爬上的组织阶梯越高，你就越需要一个伟大的目标来驱动你、引导你，使你周围的人跟随你。这是任何现代领导者都不能忽视的问题。她不应该把销售作为她自己和其他人的最终目标和主要动力，她应该针对不同的目标去激活其他的大脑区域。
在一场最受关注的TED在线演讲中，西蒙·斯涅克解释了简单生物学的目标。从大脑内部开始，他利用著名的苹果公司、莱特兄弟和马丁·路德·金的案例，得出著名论断：做某事最有力的动机来自大脑深处。这些较老的大脑结构被激情所感动，而这些激情来自漂亮地回答“为什么”问题。相比之下，大多数公司和个人都尽力回答“什么”和“如何”问题，忘记了真正的动力不是对产品、过程和程序的复杂解释，而是有“远大的理想”。一个伟大的目标，最好是长期的目标，可以帮助你周围的人看到方向，更好地理解你已经做出的决定和将要做的决定。斯涅克（2010年）在《超级激励者》（Start with Why）一书中指出：“为什么”问题位于黄金圈的中心位置。如果你被一个强大的“为什么”所驱动，而这个“为什么”与一个更高的目标相关，那么，你投入的时间和承诺都会得到良好的回报。如果你被“什么”和“如何”所驱使，那么，你在困难的时候几乎不会取得什么成就，也不会吸引追随者。“为什么”从大脑深处和真正驱动行为的区域带来激情和联系，而“什么”只能带来合理化、分析和少量变化。这一说法与丹尼尔·平克在其著作《驱动力》（Drive）（2009年）和著名TED演讲《动机的秘密》中的主张极为相似，即当代问题需要创造性地解决，而这只能来自内在的动机。如果你追求金钱和销售的目标，你将无法到达更难以捉摸但更有效的大脑区域，不能为意想不到的问题提供解决方案。金钱和销售是外部奖励的一部分，所测结果受制于人（布坎南和汉萨因斯凯，2010年）。这种外在的动机只能用简单的、基于常规的问题来解决。
内在的动力使你的大脑从眼前肤浅的回报压力中解放出来，让你比以前表现得更好。因此，这种动机对于那些需要我们的创造力和复杂思维的艰难、具有挑战性的目标更有效。在我们与学生进行的实验中，情况似乎是这样的：
我们把学生分成两组，每组有相同的目标。他们需要一个接一个地进入房间，完成一个谜题，这两个组任务是一样的。在第一组中，我们要求他们完成这个谜题，但不承诺任何奖励，并说我们只需计算每个人完成目标所需要的时间。但是，我们让他们知道，我们感谢他们参加这次实验，这给我们带来极其宝贵的知识。在第二组中，我们要求他们做谜题，还承诺给三个最快的学生一个具体的金钱奖励，以提高他们的竞争动力。
你认为发生了什么？根据传统的（合理的）管理学经验，面对绩效工资的第二组比没有外部奖励的第一组的工作效果更好。但是，实验结果显示完全相反。第一组学生平均用时比第二组快3.3分钟。我们多次重复这个实验，在大多数情况下，我们观察到，一个具体外在奖励的承诺阻碍了他们的大脑以创造性的方式思考。相反，当我们促进内在奖励的出现时，学生会因为具有挑战性的目标，而表现得更好。我们还观察到，内在奖励是通过一个特定的整体目标来增强的。因此，内在动机需要一个目标，而目标显然始于大脑深处的“为什么”。
目标性是领导的关键特征之一。这一点，英国资深顾问尼科·默克基安尼斯早就在他的《企业目标：伟大公司的起点》（Purpose: The starting point of great companies）一书中强调过。默克基安尼斯声称，为了成为一位伟大的领导者，你必须和周围的人同步并激励他们实现目标。因此，有抱负的领导者需要清楚地认识自己的道德准则，在未来的职业定义和人生决策中指导自己和他人。据他所说，组织中有4个更高目标的主要来源：
发现。对于被发现驱使的人来说，生活是一种冒险。他们不断地寻找新的发现，促使人们做出坚定的承诺，并尽力兑现承诺。传统、熟悉和当前的限制是发现的最大敌人。以这一目标为导向的个人和公司，将会永远多花费一些力气去追求自己的目标，尤其是要成为第一个为尚未开发的市场新需求服务的人。
卓越。对于那些被卓越驱动的人来说，生活是一种艺术形式。他们的行为并不是为了从顾客的需求中获得太多，而是从对产品或服务固有品质的痴迷中获得的。他们的产出必须是最可能的和最有效的。用一个词来形容，那就是“完美”。像艺术家一样，他们的高标准是他们的指路明灯，是不可转让的。降低过程和结果的标准被视为妥协，甚至失败。
利他主义。对于那些以利他主义为目标的人来说，生活只不过是支持他人而已。它指的是为我们社区提供帮助的个人本能或制度化本能。这种关怀的态度可以针对顾客、员工、供应商、城镇，乃至整个环境。它实际上是把周围的人的幸福作为头等大事，把自己的私人需求放在第二或第三位。
英雄主义。崇尚英雄主义的人相信，个人或单个的公司能够而且应该改变和影响历史的进程，改善其他人的生活。他们认为自己拥有特殊的技能，他们应该充分利用这些技能去达到最高的结果，且不惜任何代价挑战现状。英雄主义是一种高度竞争的态度，而且他们牺牲自己的个人生活是为了这个星球上的终极原因：开发这种产品，建立这家公司，结束这一交易，解决这个问题。
根据我们的经验，目标是伟大领袖、伟大联盟、伟大伙伴的起点。我们一次又一次地遇到那些在技能和知识上都很强的经理和主管，他们有明确的职业抱负，他们甚至有很好的业绩记录，但是缺乏内部的力量把自己和他们周围的人提升到一个新的水平。我们通常会建议，不管他们这样是出于什么原因，都不会让他们在组织中获得更高的职位。从有形到无形，从瞄准更多的销售到增强他们的创造力，这是他们应对掌舵公司和顶级团队的挑战的先决条件。有必要让他们继续前行，继续学习，继续保持联系，继续提升大脑。更高的目标不是领导力的奢侈品，而是领导力的先决条件。
如何找到错误的目标
我们总是通过询问某人的目标来开始我们的辅导课程。通过探索动机和愿望的辩证过程，我们引导我们的客户对他们自己的目标和他们周围的人的目标进行简单的诊断。该诊断包含以下四个特定顺序的问题：
1.外在还是内在？
如果一个人是由短期的、过于集中的、利己主义和唯物主义的动机驱动的，那么，他们就不是在正确的道路上。外在的奖励，跟随一个心胸狭窄的“如果—那么”逻辑（如果我这样做，我就会得到这个”），是没有潜力实现真正目标的。一个真正的目标需要从更高的理想中获得，比如对我们周围的人的积极贡献，以及诸如爱和关心等更深层次的情感。我们帮助他们发现自己行为中潜在的“为什么”，往往就是隐藏在他们内心深处的原因。
2.复杂还是直接？
如果一个人用太多的词语来描述他的目标，那就错了。在这里，语言不起作用，仅仅是因为负责承诺、激情和行为的深层大脑结构没有语言能力。使用的词汇越多，就越能说明大脑皮层的执行部分已经控制了大脑，因此没有多大的动力。伟大的目标是简单的解释和对别人强烈的触动。当然，如果一个人以一种快速而直接的方式回答，但提到了外在的驱动因素，就另当别论。我们可以帮助他们以一种人人都能理解的方式表达他们的目标。
3.强迫还是顺其自然？
当一个人使用公司的语言或只是重复公司的使命、愿景和价值观时，我们就有理由感到担忧。当一个目标对个体来说是自然的，不是以任何方式强加的，它才是真诚的。即使有人与大多数组织价值观一致，这并不意味着在我们的调查过程中会产生一份公司资料的副本。当这种情况发生时，我们怀疑我们的客户隐藏了他们背后的真正意图。经过进一步讨论和一些家庭作业，人们通常会暴露他们的动机，然后我们真正的工作开始了。
4.分享潜力是高还是低？
在这里，我们探讨了更高的目标是否可以很容易地分享给组织内外的其他人。如果是的话，这意味着这个目标不仅是领导者的指明灯，而且会吞噬内部团队和外部客户、供应商和合作伙伴。通过公司的人员、产品和通信传播的更高的目标不仅改变了个人，而且改变了整个行业和社会。如果目标不容易分享给他人，不能激励他们，那么，我们需要回顾目标本身或环境，或者两者兼而有之。
实践
个人。浏览“如何找到错误的目标”框中的四个问题，并做笔记。回答完每个问题之后，考虑一下基于本章内容的笔记。你的目标是否符合最佳实践？如果不是，你能做些什么来改进它？重写你的答案，直到你得到满意的结果。你可以使用默克基安尼斯模式来帮助你定义或重新定义自己的目标。
团队。你也可以和你的团队一起做这个练习，但前提是，你对正确目标的追求是真诚的，这会让其他人敞开心扉分享他们内心的想法和感受。确定团队中不同的更高目标并不难。在这种情况下，与你的团队讨论你们的不同目标如何帮助你们在实现组织目标时相互支持。共同的灵感是我们追求的目标。我们建议你在发现并确定个人目标后，再进行团队任务。
目标可以激励你从内到外一直向前和向上，由无限的激情和更高的原则驱动。但是，如果大脑没有最好的状态，目标永远不会帮助你做出任何非凡的事情。这种状态被称为“心流”，在通往伟大领导的道路上，你需要充分而热情地接受它。
