一些公司积极寻求多样化的经验或观点。我采访过的几位企业高管都坚信多样性，但他们的视野并不仅限于人口学特征的多样性。他们寻求的是背景或观点的多样性，也许更重要的是，他们欢迎人们提出不同观点。下面，我们举几个例子。
查尔斯·施瓦布基金会主席嘉莉·施瓦布–波梅兰茨（CarrieSchwab-Pomerantz）热衷于提升女性和低收入群体的金融素养。她滔滔不绝地向我讲述了团队成员拥有不同背景的重要性，但她同时强调，团队成员也必须拥有不同的技能和想法。“你要找的不是像你的人，而是在某些领域比你更优秀的人。他们能提供新的见解，填补空白。”所以，她喜欢阅读多丽丝·卡恩斯·古德温（DorisKearnsGoodwin）的《仁者无敌》（Team of Rivals ），就不难理解了。亚伯拉罕·林肯（AbrahamLincoln）从不担心有人篡权，他只想把最优秀的人才，包括他的主要竞争对手，都招揽到他的内阁中。
一些公司特别善于利用多样性，比如极具创造力的IDEO（全球创新设计）公司。IDEO寻求的是技能和知识的多样性，而不是流于表面的人口学特征的多样性。在我们参观其旧金山办事处时，公司合伙人兼首席营销官惠特尼·莫蒂默（WhitneyMortimer）介绍了IDEO的原则和战略。公司的战略是以人为本，以设计为主业。他们不生产产品，而是帮助我们使用产品。要做到这一点，IDEO需要多样性，尤其是技能、知识和背景的多样性。
为充分发掘背景或经历的多样性，有几家公司通过“设身处地”地为消费者着想，采取了各种各样的方法。例如，IDEO公司可能会让一名员工静静地躺在医院的病床上，从病人的角度观察天花板。财捷（Intuit）公司的创始人斯科特·库克（ScottCook）发现，从用户的视角来评估他的财务软件，是一个非常有价值的方法。财捷公司的高级营销副总裁诺拉·丹泽尔（Nora Denzel）也持有同样的看法。他们告诉我，效仿人们使用一种产品的方法，甚至只是观察他们使用这件产品，可能会让自己深受启发。财捷公司甚至在其总部附近的火车站台上使用过这个方法。站在消费者的立场上，可以看出他们在使用产品或服务时会遇到哪些问题。这个方法还有可能为我们提供新的创意。
英国沃尔夫·奥林斯公司在品牌与定位领域居于全球领先地位，该公司的凯瑟琳·勒隆（CatherineLelong）告诉我，沃尔夫·奥林斯公司非常重视人才背景的多样性。除了一些有特定技术专长的人之外，团队有意选择了背景各不相同的成员。她给我举了一个例子，旨在说明同质性有可能导致井蛙之见。如果团队成员都是工程师，那么他们可能会把某个型号的新产品命名为C13，因为这是他们第13次尝试取得的成果。但是，其他人都知道这个名字不太可能激发消费者的购买欲望。
她的观点很有说服力。例如，苹果产品有OSX 10.9、OS X 10.10和OS X 10.12等编号，还有Mavericks、Yosemite和El Capitan等名称。谁不想像小牛（Maverick）那样健壮，谁不想攀登约塞米蒂国家公园（Yosemite）的埃尔—开匹坦崖（ElCapitan）呢（尽管我们光是爬爬楼梯都觉得费劲儿）？
一些企业高管认识到人才背景和观点的多样性不可或缺，他们同时认为，如果存在不同观点，就需要进行交流沟通。多样性可能有助于产生一系列观点，但要让这些观点发挥作用，就必须将它们表达出来，甚至可能需要鼓励人们就不同观点展开辩论。然而，要做到这一点，领导者对不同观点必须持有真正欢迎的态度。
这可能是富兰克林资源公司总裁兼首席运营官珍妮·约翰逊（JennyJohnson）等企业高管让公司保持高效运转的一个原因。在我认识的人当中，珍妮可能是思路最开阔和最愿意寻求不同观点的人之一。当她注意到某个团队成员少言寡语时，她会主动征求对方的意见。对珍妮来说，全方位的观察就是通往“真北”的路径。面对质疑，她的反应不是做出辩解，而是继续专注于目标并“把它做好”。这是珍妮的祖父和父亲给她的建议，他们是富兰克林邓普顿基金公司的母公司富兰克林资源公司的创始人和领导者。她告诉我，这条建议的意思是“把客户放在第一位，一切问题都将迎刃而解”。长期以来，珍妮一直热衷于慈善事业。她不仅在经济方面广纳建议，在伦理道德和同情心等方面也喜欢听取不同意见，这条家训也许是原因之一。
这些例子给了我们一个重要启示：这些企业高管不仅充分认识到不同的背景可以带来哪些好处，还认识到将不同观点表达出来的重要性。作为领导者，他们通过语言和行动，寻求并欢迎人们提出不同观点。
总的来说，研究表明，人口学特征的多样性与团队决策及绩效之间并不存在可靠的关系。观点或意见的多样性要想发挥更大的作用，前提条件是将它们表达出来。我们认为，如果不同意见来自少数派，并且挑战了普遍共识，就更有可能发挥积极作用。
证据表明，如果有人对普遍观点或思维方式提出质疑，其他人在行动上就会更独立——“知道自己知道什么”，并敢于说出自己的想法。正如我们在第5章看到的那样，其他人受到激励后就会进行发散性思考从而做出好的决策。
最重要的是，我们可能希望我们的团队是由不同的人组成的，他们的年龄、种族、性别、民族、性取向——可能还有教育背景、身高、体重和性格等——各不相同。这样做的理由很充分，但几乎没有证据表明它肯定能提高绩效或决策质量。真正有益的做法是，持续不断地表达不同的观点，激励人们考虑他们将要做出的决定。各种形式的多样性都有可能提高决策质量，但只有异议才是好的决策的真正发动机。
