选择压力：定下愿景
商业计划选择是另一个令许多企业感到困难的领域。企业倾向于将适用于市场的选择压引入内部，但是如一位高管所言，一旦市场的信号进入企业内部，就会被扭曲得“如同哈哈镜”。企业内部有许多市场上根本不存在的选择压，比如“这是首席执行官最热衷的想法，如果退缩了他会很丢脸”，或者“这是我的部门的地盘”。这些来自内部权术、官僚主义和其他因素的曲解常常并不是恶意的结果，它们只是真实世界的人类组织的产物。正如本书前面所讨论的，心理学家发现人们受制于大量的偏差和系统性错误知觉，以及在社会层级中争夺地位的根深蒂固的本能。这些人类的缺点不可避免地影响了组织对市场信号的诠释。
有两种方式可以抵抗哈哈镜效果。第一种相当明显，即改善从市场流入组织的信息的数量、质量和速度。此类信息包括详细的销售和客户数据、市场调研、客户满意度调查、竞争对手情报等。当市场的反馈缺失或过于粗略时，观念和权术就会填充信息真空并扭曲商业计划选择。
第二种方式更复杂一些。首席执行官和高管团队在通过多种途径在组织机构内部创造选择环境方面扮演了至关重要的角色。正式的途径有补偿系统和晋升流程，非正式的途径有首席执行官们在会议中谈论的主题。这些途径共同创造了一套信号，告诉人们什么样的行为和决定会获得奖赏。当一群中层经理人坐在办公室里，辩论一个商业计划的优点时，这些信号可以帮助他们思考什么类型的计划会得到支持，什么样的计划不会得到支持。重要的是，这种内部选择环境的设计要经过深思熟虑。首席执行官和高管团队成员只能意识到组织中正在进行的很小一部分决定。许多关键的决定不可避免地发生在高层雷达之外，而经过深思熟虑的内部选择环境确保了那些决定既反映了市场现状，也反映了企业的当务之急。
企业愿景是塑造内部选择环境的一个重要工具。大部分企业都有使命、构想、价值和其他类似的鼓励性声明，对于许多企业来说，这类声明只存在于企业总部墙上的彩色海报里，用来给到访者留下深刻印象，但是这些文字很少影响人们的实际行为。只有少数高管团队能够用企业的愿景将市场信号播散在组织内部，塑造决策。
对于良好愿景如何形成以及如何发展和交流，人们的著述颇多。45如果想要让愿景在商业计划选择中扮演有效的角色，我认为需要具备四个关键的特点。
第一，愿景必须印刻在组织中许多人的大脑里。如柯林斯和杰里·波拉斯在《基业长青》中所说，有效的愿景要“吸引人——它能散播出去，抓住人心。它是有形的、充满能量的、高度聚焦的，人们看到后立刻就能理解，不需要过多的解释”。46相反，大部分企业的愿景没法抓住任何人的心，听起来平淡无味。柯林斯和波拉斯在研究中收集了大量的愿景，并引用了伟人杰克·韦尔奇在20世纪80年代为通用电气立下的愿景：“成为市场上数一数二的公司，拥有小企业的速度和灵活性。”47
柯林斯和波拉斯将这个愿景和（曾经表现优秀的）西屋公司的“质量为先、市场领军、技术引领……”进行了比较。韦尔奇的愿景是清晰、有挑战性、有感染力、令人难忘的。但是语言自身无法确保愿景被印刻到人们的大脑中。韦尔奇将数一数二这个想法与赔偿计划、绩效评估与业务单元联系在一起，他着迷地谈论着这个方式。48简而言之，他围绕着愿景建构了一个选择环境，塑造了千万人的想法以及无数决定了哪些商业计划应该保留、哪些应该停止的决策。20世纪80年代，通用电气公司计划推出一种新产品，这项产品将帮助其超越对手进入第二大市场，而这个产品本身会吸引大量关注及投入大量资源。同样，对名列第五的业务进行投资的计划即便利润可观也不会得到支持，除非结果能保证将业务推到排名靠前的位置。韦尔奇确保了愿景所创造的选择压可以形成真实的结果——你觉得韦尔奇的高管们有多少在管理排名第三、第四的业务呢？
第二，对于外部世界对组织造成的选择压，愿景必须捕捉一个重要的直觉。当杰克·韦尔奇于1981年宣布自己的愿景时，通用电气公司正濒于倒闭。当时，这家公司正在进行“集团化折价”，也就是说，从塑料、电器到飞机零件的业务的价值加在一起超过了通用电气公司的总价值。各种“入侵者”正虎视眈眈地寻找可以接管和临近解散的公司。韦尔奇当时面临着来自通用电气公司股东的巨大压力，他们希望他能提升通用电气公司的市值，并取消集团化折价。韦尔奇利用“数一数二”诠释外部选择压，用所有人更容易理解的方式将它融入组织，方式极具感染力及可行性。只提出“我们必须消除集团化折价”是无法完成任务的，而通用电气公司人才选拔过程中最受青睐的极具竞争力的经理们在情感上被“数一数二”挑战所打动。
第三，制定愿景时必须找到平衡。要提供的选择压必须足够具体，但由于需要预测未来又不能太具体。例如，成为“关怀员工的企业”这样的愿景就过于平淡和宽泛，没有人知道如何实践这样的目标；成为“英国北部鲸骨束腰领先生产商”这样的愿景也许是在对英国北部鲸骨束腰的未来市场机会作出莫须有的假设。韦尔奇的“数一数二”愿景就达到了适合的平衡，和亨利·福特的“为大众造车”一样。福特的愿景对于提供选择压已经足够明确，例如：“改变商业计划的某个部分会降低车的成本，使它更能被普通人接受吗？”或者：“这种车有没有新的特点能让几乎没有受过机械训练的人感到值得依赖？”而且福特的愿景足够宽泛，在实现目标的方式方面可以产生大量的演绎-探寻。人无法完全逃脱预测，福特的目标假设这种车会拥有广泛的市场，但是在1907年，只有富人才能买得起车，所以“为大众造车”是一个安全的赌注，如果这种车被造出来，一定会大获成功，这也体现出愿景反映了对外部市场有效的选择压的重要直觉。
第四，好的愿景提供了强大的动力，使企业处于不断进化之中，不断尝试新事物，并且支持试验的准则。在进化系统中，适合度地形上的停滞就意味着灭绝——如果停止试验和进化，你就完蛋了。为了适应，企业一定不能安于现状，不能满足于自身的进步，要持续地寻找和探索。正如英特尔公司的前主席安迪·格罗夫（Andy Grove）所说：“只有偏执狂才能生存。”在通用电气公司的例子中，在韦尔奇定下愿景，声称“成为数一数二的公司并不只是一个目标，它是要求”之后，你就知道处于第三第四的公司也会不断尝试新的事物。
不过，企业中并不存在一成不变的愿景。当外部环境的选择压改变时，提供内部选择压的愿景也必须随之改变。随着时间的推移，愿景要么实现了，如福特公司的例子，要么实用性发生了改变。虽然通用电气公司从来没有实现每一项业务都“数一数二”，但在20世纪80年代末，韦尔奇和他的团队已经修复或者卖掉了大部分表现差的业务部门，集团化折价已经消失，大部分业务都经营良好。于是，韦尔奇开始转而继续追求其他的愿景，比如全球化和在服务业站稳脚跟。
