变异：你的战略树够茂密吗
典型的战略计划流程致力于砍掉战略决策树的树枝，消除选择以及作出选择和承诺。相比之下，进化则强调创造选择，选择越多越好，不论何时都要让战略树尽可能地茂盛。选择是有价值的，40战略试验的进化组合可以给予管理团队更多的选择，也就意味着有更多可能发现对的选择，或者，就像我在麦肯锡的同事洛威尔·布莱恩（Lowell Bryan）所说的“用灌了铅的骰子”。41这种做法的目标是下许多小的赌注，只有在不确定性变低时再下大赌注。在不确定性之下被迫孤注一掷意味着一家公司被困在茂盛的战略树的对立面。虽然媒体可能会称赞敢下大额赌注的首席执行官们的勇气和远见，但他们也会无情地嘲笑那些输掉大额赌注的首席执行官。
进化需要孵化力超强的商业计划才能起效。当然，没有任何一家企业的商业计划多样性可以与整个市场相比，但大部分企业都走向了另一个极端，它们对于本公司各项业务都只有一个计划。提起商业计划的多样性，企业往往会和自己作对，因为研究和创新的需求和利用与执行的需求之间存在固有的矛盾。42成功而有效的行动需要有所侧重、纪律严明，它们需要清晰的领导和方向。相反，进化战略需要允许人们同时走向不同的方向，并且验证有风险的想法。同样，执行的反馈循环是紧凑而可预见的，你每个季度都能看到结果。相比之下，战略进化的反馈循环很难预见，可能需要花上数年。人们讨厌裁员，而经理人经常试图通过裁掉多余的人来提高效率，然而根据定义，多样性需要有多余的人员和过剩的生产能力。作为重要和有价值的目标，操作效率的驱动力常常形成一些副作用，即降低战略试验的多样性和在企业内部形成相互竞争的业务计划。
除了创造充足的试验组合，相互竞争的商业计划也需要分散在适合度地形上，以便最大化进化搜索过程的效果。如我们此前所见，进化在探索有相互关系的地形方面的有效性原因之一是它混合了跳跃长度。在生物学中，变异和有性重组的结合确保了短距离跳跃和长距离跳跃的混合。当我们思考商业计划地形中的“跳跃距离”时，需要考虑三个方面：风险、相互关系以及时间范围。风险指的是影响战略试验结果的所有不确定性因素，以及承诺的不可逆转程度。相互关系指的是试验距离已具备的经验、技巧和资产有多近或多远。时间范围指试验成功的预计时间。
在微软的案例中，公司的Unix试验和其他试验相比风险较高，周期较长，并且与公司现有的试验关系较小。相比之下，Windows系统本身在这三个方面较为平均，而OS/2可以说是风险最低的试验，因为在技术方面它比开发Windows更省力。可以说，微软公司在整个地形中下了一些比较分散的赌注。试验组合中需要多少个战略试验以及它们在地形中如何分布关乎判断，与商业环境相关，但是这个数字必须多于大多数企业所采用的1。
有个常见的反对战略组合的观点提出，并不是所有的企业都有能力像微软那样同时进行六个战略。事实上，当时微软公司是行业中规模最小、资源最受限的。当时的情况并不是微软提出了六个关于操作系统的商业计划，IBM提出了12个——总的来说IBM只进行了一个。另外，并不是所有的选择都受到了同等水平的重视。对于微软公司来说，Windows系统的胜利是其更愿意接受的结果，所以这个提议得到了最多的投资。组织拥有的资源确实是有限的，不过这并不会阻碍它们进行选择的组合；阻碍它们的是经理们的想法以及组织的做事方法和文化。
最重要的是，商业计划的多样性和业务的多样性并不是一回事。20世纪60年代，一个比较流行的观点认为，企业应该创造多样性业务组合以降低风险，例如一种业务可能在经济环境好转时运行良好，而另一种业务可能在经济下滑时表现优异。这样的结果是创造出了不相关的业务表现不佳的组合，许多在后来都以破产或重组结束。威金斯和罗弗里的数据以及其他的研究表明，持续聚焦少数业务的企业拥有显著的性能效益。44我所提倡的不太一样，我认为在一个业务内部应该有不同的战略组合。例如，微软的试验组合完全是位于操作系统业务内部的。
