环境：创造有准备的意识
我曾与一位非常冷淡、讲求实效的高管共事，他声称自己不相信战略计划，认为那不过是一群“高智商的人在胡说八道”。他也很成功，在严酷的市场环境中经营着大杂烩般的产业，试图在数年发展中不断提升利润。有一天，我看到一个战略计划会议的预备材料，而其中这个高管和他的团队准备的分析是整个公司最好的。鉴于他曾声称不相信战略计划，第二天我问他，为何他和他的团队会花费那么多精力去做分析。他的回复是：“我不相信计划，我这么做是为了能有所准备。”当我从这位从不胡说八道的高管引用的路易斯·巴斯德的名言（“机会眷顾有准备的人”）中清醒过来时，我突然明白了他如禅宗一般的智慧。他解释说自己和团队并没有使用传统的战略分析工具预测未来，而是使用为实时决策提供背景资料的工具，使他们能应对所有可能发生的不确定因素。在后来的讨论中，那位高管解释说，战略计划练习是他们的高管团队交流的重要方式。这能使他们拥有一个针对业务的共同参考框架，对事实的共同认识，以及互相沟通的共同语言。37
GE金融集团曾经有位高管也跟我说了一些他在计划并购方面得出的理论。他认为战略计划的意义不在于预测未来，而是一种学习练习，使人们能够为不确定的未来做好准备。例如，他发现自己无法预知何时会有重要的并购机会出现。虽然他从来没有一个计划说“我们要购买X公司、Y公司和Z公司”，但如果X公司确定要出售，他的团队就能迅速地坐在谈判桌上出价，出现意外事件的情况非常少。他的团队成员能做到这一点的原因是他们已经展开过充分讨论，对X公司有深入的了解，知道它将如何影响本公司的经济效益。他们对于并购对本公司来说意味着什么已经达成了共识。
这里举出这些案例并不是要你撕掉你的战略书，只是促使你思考传统战略分析工具的另一种用途。其目的并不是帮你基于对未来的预测找到一个五年计划的“答案”，而是强调“有准备的头脑”。这意味着你需要思考谁的大脑最需要准备，以及如何更好地完成这一任务。
对于大多数企业来说，这种观点上的转变意味着战略计划流程的重塑。大部分流程都集中于创造和作出决定，而不是学习。集中于学习的计划流程具备三个主要属性。
第一，流程的重点应该放在安排深入的讨论以及主要决定人之间的辩论上。典型的计划流程是下属们向拥有决定权的高管们天花乱坠地讲解演示文稿，而人们在这样的会议里一般学不到什么东西。流程的重点应该是创造一个讨论会，让决策者聚在一起集中解决问题或者相互讨论。39这样的讨论会规模要小（如果有太多助理人员参与，高管们就无法畅所欲言了），而且时间要充裕——每个业务单元每年要有一天用于首席执行官与高管团队讨论，这比大部分公司一两个小时的团队会议有效得多。
第二，整个流程要以事实和分析为基础。如果只有观点被拿到桌面上说，那么很有可能每个人离开会议室时依然带着他们走进来时的想法。这意味着在进行战略谈话之前要花费几个月的时间精心准备，而且在员工和顾问的帮助下，高管也需要全身心投入。对共同事实基础的一致理解是交流最宝贵的结果。
第三，还应该有其他用来做决定的讨论会。如果战略流程充斥着对预算、目标和资金分配的短期决定，那么学习就不复存在了。做决定的讨论会应该与战略学习过程连接，也应该有所分别。另外，战略讨论会的重点应该是设置环境以告知试验组合的设计和管理。
