决定历史走向的小概率事件
有些人热衷于“替代历史”，想象如果偶然的小概率事件出现另一种结果，历史会如何演变。我最喜欢的一个例子是从物理学家默里·盖尔-曼那里听来的。10 19世纪末期，“水牛比尔”科迪创造了一出表演，叫做“水牛比尔的蛮荒西部”，主要展示枪法、马术和其他牛仔技能。表演团队中最著名的演员是一位名叫菲比·摩西的女士，她的昵称为安妮·奥克利。据说安妮12岁时就能将一只奔跑的鹌鹑的头部射掉，在“水牛比尔”组织的表演中，她展示了射击术，包括射灭蜡烛火焰和射掉瓶口的木塞。在压轴演出中，安妮会宣布她将射灭一位男士口中所叼的香烟，并邀请观众中勇敢的志愿者上台参与。因为没人有这样的勇气上台，所以安妮会让自己的丈夫弗兰克事先“埋伏”在观众里。他会“自告奋勇”，和安妮一起完成这个把戏。1890年，当蛮荒西部表演来到欧洲时，年轻的王储（后来的皇帝）威廉也在观众之中。压轴表演到来时，令安妮惊讶的一幕出现了，硬汉王储竟然自愿站了出来。未来的德国王储上到台上，将香烟叼在嘴里，然后站好。安妮前一晚在当地的酒吧中喝到很晚，被这意想不到的情景弄慌了神。她瞄准香烟，扣下扳机……击中了目标。
很多人都设想过，如果当时安妮的手略微地抖一下，那么第一次世界大战可能根本不会发生。如果第一次世界大战没有发生，850万士兵和1 300万平民的生命就会被拯救。如果安妮的手抖了一下，第一次世界大战就不会发生，希特勒就不会从战败的德国废墟上崛起，列宁也不会推翻腐朽的沙俄政府。整个20世纪的历史进程可能会被关键时刻一只手的微微颤抖改变。不过，在那时，没有人会知道这件事的重要性。
安妮·奥克利的故事就是盖尔-曼所称的冻结偶然事件——一个决定历史走向的小概率事件。11复杂适应系统的非线性、动态特质意味着，虽然这些事件很小，但历史的走向受之影响可能会很大。
商业历史也建立在诸多冻结偶然事件之上。现代最著名的事例之一发生在1980年的夏天，当时IBM公司正准备发行第一台个人电脑并进入由苹果公司打头的市场。IBM公司接触到了一家位于华盛顿贝尔维尤的只有40名员工的小公司——微软，由哈佛大学辍学生比尔·盖茨和他的朋友保罗·艾伦负责运营。当时IBM想和这家小公司谈谈为新的个人电脑创建一版程序设计语言BASIC。在他们的见面中，IBM让盖茨给出建议，比如新的电脑应该安装什么样的操作系统。盖茨建议IBM去和数字研究室的加里·基尔代尔（Gahy Kildall）聊一聊，后者的CP/M操作系统已经成为微型计算机领域的标杆。然而基尔代尔对来自IBM的人员疑虑重重，当IBM派人来见他时，他去玩热气球了，留下妻子和律师与不知所措的经理见面，并且指示他们连保密协议都不许签。
受挫的IBM经理回来找到盖茨，问他对OS项目感不感兴趣。虽然从未写过OS，盖茨还是给出了肯定的答复。他转身就花了5万美元从一家叫做西雅图电脑产品的公司手中买到了Q-DOS系统，稍加修改后作为PC-DOS卖给了IBM公司。在IBM和微软确定最终协议时，盖茨要求修改一点内容。他想保留将MS-DOS版本的DOS售卖给非IBM计算机的权利。盖茨给IBM提出了一个价格，而且比起软件销售，当时IBM公司对个人电脑的硬件销售更感兴趣，所以双方就同意了。协议于1981年8月12日签署，后来的事情众所周知，他们创造了新的历史。今天，微软公司市值2 700亿美元，而IBM公司市值为1 400亿美元。
这个故事充满了冻结偶然事件：如果基尔代尔没有去玩热气球呢？如果西雅图电脑产品公司不同意转卖Q-DOS呢？如果盖茨没有在最后一刻更改协议呢？任何一个小的改变都有可能改写商业历史进程。不过，就像安妮·奥克利和她的观众一样，当时没有人能预见那些小事件能带来怎样的历史性结局。
“未来并非昔日模样”
你可能会回答说，不论在经济学中还是在战略计划中，不确定性都是老生常谈。12传统经济学的大部分精力都用于研究不确定性，战略计划制定者会运用包括场景分析在内的各种工具来控制不确定性。13然而，我们必须记住，传统经济学对于人们面临着何种不确定性这个问题作出了一个大的假设。当经济学家们制作不确定性的模型时，总会把它塑造成随机的样子。14这是因为随机性是有迹可循的，你可以利用统计规律对随机体系进行预测。然而，我们在安妮·奥克利和微软公司的故事中看到的不确定性并不是那么有规律的，不太像我们在第8章看到的随机性。随机事件扮演了一个角色——手指的颤抖、见面的机会，是动态的、非线性的系统结构本身赋予了小事件影响历史进程的能力。比起普通的随机性，对这种不确定性而言，更好的描述方式是间断均衡理论和幂律法则。
在复杂适应系统中，间断均衡理论和幂律法则的结合被设计出来哄骗人们进入自我感觉良好的状态，随后却又令人感到不可思议。人类是优秀的模型识别者，我们倾向于寻找过去的模式，并利用这些模式推断未来，以此作出预测。这种方法多半能够成功，如果不能成功，进化历程不可能将我们的大脑塑造成这样。大部分时候，世界是相当稳定的。传统的战略分析常常能够告诉我们很有用的东西，帮助我们作出短期的精准预测。两个标点中间频繁出现的“稳定”时期只能带给我们错误的预测，没有什么比“稳定”更危险。同样，幂律法则的存在意味着，比起人们的构思模型根据过去的经验给予我们的期待，大的变化更容易发生。
接下来的场景曾在一个又一个行业中重复上演，17新兴的企业逐渐壮大，成长为大公司。企业高层经理人运用模型识别看到自己的成绩并说道：“啊哈，我们已经了解这个行业了。”然后，企业领导者的模型识别大脑就开始推演未来，并设想出战略计划。战略有了成效，企业就能持续获得成功。行业越是保持相对稳定，管理团队就越是确信自己真的了解行业情况并能够预测商业走向。管理团队越是自信，就越会精准而明确地调整自己的资产、技能和人力资源，以便在经验充足的情况下取胜。随后有一天，安妮的手颤抖了一下——一种新的技术发展起来，比如竞争对手突然有了一个想法，或者消费者的口味开始转变，而高层管理团队几乎没有人意识到这一点。从这里开始历史出现了分支，世界也开始改变。一开始，企业领导者的模型识别大脑不敢相信变化真的在发生，它们认为正在发生的问题只是一种暂时性的异常，需要更多的证据——毕竟它们已经了解所处的行业很长时间了。然而，当经理团队等待更多证据时，世界一直在继续改变，雪崩加速了。企业现在已经到了一个拐点，管理团队突然发现自己置身于新的游戏，却运用着错误的心理模型、错误的资产和错误的技能。如果变化不是太大或者太快，那么企业就可能幸运地渡过难关；如果变化又大又迅速，企业就会破产，或者被更适应新环境的人接管。
这样我们就需要面对一些问题。一方面，战略计划需要人们对未来做预测，以作出战略承诺。另一方面，未来拥有无限种可能，而我们要走的路可能是由一系列无法预知的冻结偶然事件决定的。与此同时，变化的阶段性使人们的模型识别大脑认为世界比其真实的情况更稳定。更令人沮丧的是，正如我们所见，对抗不确定性只是战争的一部分。
