一个越来越无法逃离的事实是，世界太大了，大到我们再也不能全部了解。作为一个物种，我们也在逐渐适应这一点。传统的知识机构犹犹豫豫地迈出了他们的第一步，知识也开始显现出新的样子：
宽度。当英国媒体面对国会议员们成千上万页的开支报告时，他们不再依赖手边的那几个专家资源，而是采用了“众包”：发动上千名普通读者参与。结果表明，当有足够多的人参与的时候，足够的宽度本身就成为了一种深度。（请注意，这对于国会议员们来讲可不是什么好消息。）
无边界。评估专利申请不能采用众包方式，因为它需要大众并不具备的专业知识。因此，当美国专利局（US Patent Office）为其坐困愁城的工作人员耗时费力地审核专利申请而沮丧时，它开展了一个试点项目，征募“平民专家”（citizen-experts），按照学科和行业分类，审查专利发明的新颖性。这个试点项目现在已经变成了专利申请过程中正式的一步。32
平民主义。IBM最先利用“即兴大讨论”（jams）[25]这一形式，鼓励整个企业员工，无论级别高低和薪资水平，在几天的时间内讨论企业面临的核心业务挑战。这就像是炖牛肉，在里面，牛肉、豌豆和胡萝卜都是平等的。这种讨论为企业创造了全新的业务。
“他人”授证。在科技怪咖网站Slashdot（网站的格言是“为技术狂人提供新闻”），你会看到围绕着当天的极客新闻，各种争论层出不穷，迅速刷新。而在这里，列举自己获得的证书，可能反而会对你不利；如果你不了解你正在谈论的话题，那么一纸证书对你毫无帮助。在Slashdot，最为原始的幽默感，会比卡内基梅隆大学[26]（Carnegie Mellon）的毕业证更吃香。
悬而不决。我们过去依赖于专家给我们提供明确的答案。看起来令人惊讶的是，在生物学的一些分支领域，科学家们不再为诸如有机体如何分类这样的问题争论不休，非要得出结论不可；相反，一种新的方式已经兴起，即使对最基本的问题都存在分歧，也可以戮力合作，取得进步。
以上几点合起来，彻底改变了我们的知识机构。让我们来看两个例子，一个商界的，一个政界的，体会这些变化是如何发挥作用的。
杰克·希达里（Jack Hidary）在创建派瑞咨询公司（Primary Insight）时，首先将目光投向了业内的领军者——高德纳集团（The Gartner Group）——然后问自己，高德纳没有做的是什么？高德纳是一家专注于科技商业的咨询公司，它雇佣IT领域的专家们，给他们配备工作人员，行业内的公司要想听取专家们的意见就必须向它付钱。这些专家们都非常专业、权威，他们不仅提出行业报告，还塑造了行业。依赖于在传统的知识和专业性框架内运作，高德纳成为一家年入13亿美元的公司。33
希达里此前是美国国家卫生研究院（National Institute of Health）的一名科学家，他辞了职，部分是因为他觉得，将论文交付同行评审的传统过程已经过时了。一定会有更高效地收集信息、审核信息的方式。所以，当希达里创办派瑞这家服务于金融基金经理的咨询公司时，他没有像高德纳一样，建立一个稳定的全职专家团队，由每个专家负责一个专门领域；相反，他打造了一个拥有数千名兼职专家的网络，能够为每位客户提供个性化服务。这种方式不仅仅意味着客户可以获得更丰富的建议，同时还意味着，他们会和一群独特的、专门为他而挑选的人对话——这是一种网络中的网络。希达里解释道，后者尤为关键，因为基金经理的竞争优势，就是要了解其他竞争同行所不知道的事情。
此外，和高德纳不同的是，希达里网络中的专家都是兼职的，他们保留了在各自领域的本职工作。希达里认为这样会让他们更有优势，因为如果失去了本职工作，他们也就失去了“真实世界的优势”。希达里没有透露他对客户的收费标准，但它是以六位数计的。同时，他还说，选择他们的新客户“多极了”。34希达里的成功，主要来自于与我们视为理所当然的对知识的认识反其道而行之。比如：
他没有选择行业的领军人物作为全职专家，而是建立了一个网络，这个网络的实力来自于它的多样性。
他没有依赖一个人去搜集信息并提供知识，而是建立了一个可以随心所欲扩大、可以随时提供服务的专家和资源网络。
他没有让专家成为一项全职工作或者一项职业，而是坚持所有的专家都卷起袖子，干好自己的本职工作。
他没有选择发布报告、每位客户都一视同仁的方式，而是永远为客户提供独特的、个性化的服务。
他的专家被人信服不是来自于权威机构的证书，而是来自于同行们的认可。
如果希达里的派瑞咨询代表的是专业知识机构化的一种新形态，那么贝丝·诺维克（Beth Noveck）的经历则映射了一个非常不同的机构：白宫。
诺维克曾在奥巴马（Barack Obama）第一任期的前两年内担任其开放政府计划的负责人。她在构建专业网络方面做了很多创新性的工作。2009年6月，诺维克召集了15人，齐聚在美国科学促进协会（AAAS，AmericanAssociation for the Advancement of Science）的华盛顿大会议室里，为的是将AAAS的专业知识与大众结合在一起，为政府行政机构面临的议题提供更好的建议。她的目标是塑造一种新型的机构，能够让专家和业余者都加入，提出问题——有时候能达成共识，但更多的时候是提供一系列更加丰富的选择。
在我写这本书的时候，诺维克的专家实验室（Expert Lab）还很年轻，不过已然令人刮目相看。美国两家最著名的也是最为持重的机构——白宫和美国科学促进协会——都意识到，传统的引导和利用专业知识的方式已经无法应对今日的挑战了。两者都认为，旧式的资质认可权威体系过于缓慢，并且将太多的人才排除在对话之外。两者都意识到，有时候理念的发展，速度及时要好于谨慎而确定的变化。两者都承认，那些不一定能达成共识的探讨、分歧，都存在价值。两者也都同意，建立一个松散的网络也是有意义的，在那里可以反复讨论问题，从而碰撞出新思想。简而言之，专家实验室是对一个事实有意识做出的反应。这个事实就是，知识已经变得如此庞大，而旧式的容器再也装不下它……35
尤其是那些金字塔形状的容器。那种认为你可以通过收集数据和信息，然后一级级地简化继而从中提炼出价值的观念，如今看来，失之于过度控制和浪费。派瑞咨询和专家实验室就是对知识过载做出回应的产物，他们将人与观点积聚而成的网络可视化，并为创造知识找到了一个新形态：一个网络，而非一个金字塔。
而且不是随便什么网络。知识正在结为网状——这里的网指的是互联网。在我们为自己建立起来的所有不同的沟通网络中——它们形状各异；沟通网络历史上曾有过环状的、中心辐射状的、星状的，以及其他更多形状——互联网是最杂乱的。这也因此赋予它最关键的一个特性：在任何一种规模下它都可以运行。早期互联网很小，网络索引只要用一块现在普通笔记本一半容量大小的硬盘就能装下；而现在，网上有万亿的网页。但是不论哪种情况互联网都照样运行。互联网到底能容纳多少内容，并无实际极限；而我们在内容中寻找彼此的关系，能够产生多少链接，也没有实际的极限。历史上第一次，我们再也不用眯着眼睛假装视而不见，暗自希望能够回到那16种食品的16类信息就让“家庭主妇”们数不过来的日子了，我们终于可以应对知识过载了。至少我们现在有了足够大的容纳知识的“容器”。
当然，互联网能够达到如此大的规模，原因是因为它没有边界，知识因此不必非要挤压才能塞进来。没有边界就意味着没有形状。而没有形状则意味着，网络化的知识，缺少一直以来被我们视为知识结构中必不可少的东西：一个基础。
