全球专家网络

一、 全球专家网络

巴尼维克的办法非常简单。与整个行业实行的不上规模、无关联的“通才”模式相反，ABB通过收购欧洲和世界上较小的重型设备制造公司，创建了一个全球专家网络。他将帮助这些公司走出无利润区，重新确定下属机构的业务范围，让它们专业化，做自己最擅长的业务，并不断地改善。单个公司不再生产客户需要的所有产品，而ABB网络中的全体成员可以提供客户需要的绝大部分产品和服务。每个网络成员可以专门生产它最擅长的经济优势，即最低的成本、最高的质量、最快的反应。当ABB的一个地方分支机构不能生产某一客户需要的产品时，可以从专门生产这种产品的另一个ABB成员那里得到。

专业化模式使ABB通过降低成本恢复了盈利，而且还使ABB的分支机构以新的方式实现了产品的差别化。这些分支机构可以通过采购方式以较低成本制造产品；提供迅速而又可靠的服务；为当地带来就业机会；供应最好的产品；充分利用ABB的品牌并从中受益。现在，我们再回到GMI，这是一个非常有代表性的例子。

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这是1990年，GMI的首席执行官终于赢得了与同行的长期竞争。GMI的市场份额得到了大幅度的提高，产品技术也得到了改进。他的产品卖给一些新的大型客户。在电力设备制造领域，GMI即使不是全国性的主力企业，也是一具地区性的主力企业。也许最重要的是，他使GMI在无利润区生存了10多年。当然，GMI的利润非常薄。但是，与那些在过去20年中，因失败而退出的许多竞争对手不同，GMI至少还有微薄的利润。

然而，GMI的首席执行官并不满意。他看不到继续增长的可能。他知道，他可以继续做过去10中曾经做过去的事情——改善GMI的产品、卖出更多的产品、降低价格、招揽更多的客户，以及通过大规模的营销来提高GMI的品牌知名度。但是他认识到，这种战略不会给GMI带来利润，而且坦率地说，他累了。对他来说，担任首席执行官已经不是一件轻松的事。每年的利润下降又为下一年带来了沉重的负担。面对如此境况，他能做些什么呢？

ABB给出了一个可能的方案：即加入ABB的全球专家网络。巴尼维克愿意向GMI支付一个公平的价格。巴尼维克承诺，GMI的首席执行官可以在几个月内重新看到更高的利润水平。首席执行官有些心动。但是，GMI的客户该怎么办呢？特别是那些在这位首席官加入GMI以前就与GMI建立合作关系的客户。巴尼维克承诺，GMI可以与他们继续合作，还可以提高服务质量，极大地改进它的技术。更重要的是，GMI将得到来自其他地区市场的一个新的客户群，它不必为了进入这些市场而支付大量销售费用，而且还可以使用ABB的品牌知名度来争取新客户和老客户。这位首席执行官对此很感兴趣——他同意出售他的公司，从而成为ABB全球网络的一部分。

到了第二年，GMI开始盈利了。巴尼维克的承诺开始变成了现实。GMI的客户比以前更加满意；员工也有了奖金；GMI开始为今后的增长创造了有利的条件。对此，GMI的首席执行官是再高兴不过的了。

表12.1 GMI的收入状况：专业化的效应

在加入ABB全球网络的几个月内，这位首席执行官看到了GMI的市场地位和财务状况都有了急剧的改善（见上表12.1）。由于ABB网络的采购能力很强，因此他可以得到非常便宜的进货和零部件。他购买某种种类原材料的成本下降了15%-20%。他还可以借助ABB的销售网络把GMI制造的设备发送给它的客户。既然这一网络还包含了其他成员企业的产品，因此网络上交易的产品数量巨大，销售成本也很低。这位首席执行官也不必担心它的远方客户，ABB全球网络大大拉近了他们与GMI的距离。

与ABB全球网络的其他好处——专业化优势相比，采购成本和销售成本的下降并不大。GMI最大的成本节约来自退出了（或转给ABB的其他企业生产）不能盈利的产品，同时扩大了盈利产品的生产。GMI将原有产品砍掉了将近60%，这些都是GMI缺乏效率，或者因产量太不无法压低成本的产品。现在，GMI专门从事剩下的40%的产品的生产，这些产品在过去的20年中为GMI带来了盈余。对那些不再生产的产品，GMI就把它们转给专门生产这些产品的ABB网络成员。通过ABB的销售系统，这些产品可以更快地送到客户手中。

GMI可以比过去生产更多的盈利产品。它可以把它的盈利产品卖给任何ABB全球网络成员的任何客户。通过ABB的网络，GMI迅速扩大了客户群。过去，GMI是一个地区性的主要厂商，客户分散在西欧地区。现在，GMI把自己的产品卖给亚洲、非洲、美国和南美洲的客户。

这些远方市场上的客户知道，他们得到的是过硬的产品。这倒不是因为他们听说过GMI，而是因为他们知道ABB的大名。ABB在世界各地都有品牌知名度（brand equity），GMI可以利用ABB的品牌知名度。

GMI还可以提高它的专业化产品的技术。作为一个整体，ABB全球网络所做的研究与开发远远多于GMI本身所做的研究与开发。ABB向GMI及其客户提供的产品质量比GMI几年前想象的要高得多，而且耐用性也更强。GMI的客户非常满意。因为，他们可以比以前更快速地获得更好的产品，而且价格较低。他们用更多的订单来回报GMI的首席执行官。

GMI以更快、更可靠服务来回应不断增加的业务量。以前GMI受到地理区域的限制，现在它可以向另一个网络成员寻求帮助，因此GMI的客户能够及时地得到服务。

由于ABB的品牌知名度，GMI可以更容易地吸引本地区的最优秀人才来公司工作。以前，员工们跳槽到别的公司去寻找更大的发展机会。现在，同样是这些员工又回到ABB来工作。他们把这看作是一个可行的选择。因为，通过加入ABB全球网络，他们等于是在世界各地工作。另外，ABB还为GMI配备了一些优秀的工程师、部门经理和高级主管。他们为GMI带来了专业知识，这是GMI作为一个独立企业所做不到的。

到了1995年，GMI的利润比它的首席执行官想象的还要高。公司的客户遍布全球。GMI现在的产品品种比10年前少，但是销售量更大了。更好的是，由于拥有专业化优势和ABB的研究开发支持，GMI的所有产品都代表了整个行业中最好的技术。最重要的是，由于在销售、广告、研究与开发、以及采购方面的费用非常低，GMI的现有产品具有很高的利润。另外，GMI得到了ABB品牌的支持，它可以利用这一知名度吸引当地人才和国际客户。GMI的首席执行官终于找到了一个解决方案。他做出的企业设计使GMI正好进入本行业的利润区。

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ABB全球网络型企业设计为网络中的每一个成员公司提供了许多经济优势。这些优势促成了ABB的成功，但是如果整个网络不能为客户增加价值，它就变得毫无意义。ABB全球网络型企业设计成功的实际动因是，它既有了解客户偏好的能力，又有为满足这些偏好提供解决方案的能力。

巴尼维克找到了一种方法，它可以扩大地区性企业设计和全球性企业设计的优势。巴尼维克知道，单靠ABB自己的全球性企业设计并不能建立起各个地区的客户群、为地区提供就业机会、或者向所有客户提供快速而又可靠的服务。同时他也认为：1）一个地区性企业设计不可能像全球性企业设计那样降低动作成本；2）一个全球性企业设计可以提供最好的研究开发支持和品牌，这是任何地区性企业设计无法企及的。他精心设计了一个能够整合上述两方面优势的企业设计（见表12.2）。

表12.2 ABB全球性企业设计的优势

然而，客户的需求并不是静止不变的。巴尼维克知道，如果他的企业设计能够持续地为客户创造价值，它就必须和客户的需求一起变化。当大多数公司发展壮大以后，对客户需求做出反应和调整越来越难。负责公司管理的人们通常与客户的联系最少。为了确保ABB能够继续关注客户，巴尼维克创造了ABB的企业设计，以便使负责决策的人们经常与客户保持直接的联系。进一步地，巴尼维克还把ABB的每一个网络成员划分成更小的利润中心。ABB的全球网络在全世界共有1000家公司和5000个利润中心。通过控制那些管理利润中心的中层经理，让他们对自己的利润和亏损负责，巴尼维克确保ABB公司可以经常了解客户的动向，并作出相应的反应。