利润乘数型企业设计

三、利润乘数型企业设计

在80年代后期，尽管卖座大片企业模式在提高股东价值方面取得了成功，但艾斯纳认为，电影制作成本的上升有可能使卖座大片变成无利润区。艾斯纳努力寻找新的企业模式，以便更加有效地利用迪斯尼的无形资产，使公司保留在利润区以内。他还想方设法，使迪斯尼的各个业务部门都能为公司的增加利润。由此形成了两个主要战略：1）更加关注销售环节的利润；2）为家庭娱乐提供整体解决方案。

艾斯纳最成功的一项冒险是，把迪斯尼从原来的“产品”生产者转变为产品生产者兼销售者。制作电影的大部分利润都在“产品”之外。为了使迪斯尼延伸到价值链的其他环节并获取更多的价值，艾斯纳控制了更多的产品流通渠道，并引入了几条新的渠道（参见图10.2）。

从1920年创立到80年代初，迪斯尼基本上是一个产品生产者，它制作动画片和写实片，这些电影适合于儿童和家庭。在50年代，迪斯尼还制作过一个电视剧。现在，迪斯尼有4个主题公园，但在转让影片人物形象方面没有任何收入。然而，迪斯尼在制作电影人物和创作电影故事上一直投入了大量的精力、资金和战略资源。为了利用这些已有的资产去获取更多的价值，艾斯纳在寻找新的方法。

一个可行的方法是进入零售业。60年来，迪斯尼把自己的电影人物形象转让给制造商，再由它们把这些人物形象的派生产品出售给零售商。艾斯纳加入迪斯尼后，情况依然如此。迪斯尼只能获得这些派生产品批发价的7%。在1984年，这一比重的收入相当于10亿美元。艾斯纳认为，迪斯尼可以从这些人物形象的派生产品中获取更多的价值。

在价值链的其他环节，零售商从迪斯尼的形象产品中获得了相当数量的收入和利润。艾斯纳对这种现状的经济理由提出了质疑，并开始采取邀进的行动。通过进入零售业，迪斯尼可以分享零售业的利润，并与消费者建立起更直接、更有价值联系。艾斯纳进军零售业的计划更多地表明了这样一种意识，即企业设计是“主动的选择”，而不是“被动的接受”。艾斯纳成功地跳出了现有企业设计的框架，创造了一个有望获得大量价值增长的新设计。

在迪斯尼公司内部，艾斯纳的设想曾经受到了极大的怀疑。经营零售连销店根本不是迪斯尼的核心能力。迪斯尼如何能与ToysR Us,Macy's，以及FAO施瓦茨这样的公司相抗衡呢？

艾斯纳设想，迪斯尼商店应是一个向客户提供更好的购物享受的场所。通过提高迪斯尼的品牌知名度和迪斯尼的服务文化，艾斯纳为客户创造了良好的购物感受，从而得到了一个全新的价值获取工具。

尽管公司内部仍有怀疑，艾斯纳还是实现了他的目标。第一个迪斯尼样板商店在加州的格伦代尔一格莱里尔开张。这个商店位于伯班克迪斯尼基地的附近。店中备有各种价格水平的多种商品：劳力士牌的迪斯尼手表、拉瑞特斯制造的迪斯尼珍藏金币，哈思伯罗制造的长毛绒米老鼠和唐老鸭。

在格伦代尔一格莱里尔商店开业的第一年，每平方英尺的营业额达到了1000美元，两倍乃至三倍于其他一流零售店的营业额。当格伦代尔一格莱里尔高店的财务业绩已经明了时，有关是否进入零售业的争论也就宣告结束。现在争论转移到了如下问题上，即如何进一步建立迪斯尼的零售业体系。在1980年，迪斯尼的零售商店只有10个，目前已经增加到遍布全球的630个。

迪斯尼进入销售领域的另一个步骤是建立自己的录像带销售体系。在录像带领域，远景公司的销售能力自1984年以来不断增强。首先是增加了在国内的销售网点，然后是扩大了国外的业务。在没有远景公司时，迪斯尼通过其竞争对手的发行渠道来销售自己的电影。现在是迪斯尼为其竞争对手发行影片。远景公司的最大成功之一是销售迪斯尼的录像带。全国的观众更多地选择租用或购买迪斯尼电影，而不是购买其他电影制片厂制作的影片。艾斯纳对远景公司的投资使得迪斯尼能够从电影制作业务中获取更多的价值。

迪斯尼从产品转向销售的第三个步骤是，购买了美国广播公司都市频道。作为一家主要的电视网络和几个重要有线频道的所有人，迪斯尼现在掌握了比以往更多的进入美国家庭的渠道。迪斯尼电影制片厂可以为ABC的节目制作动画视剧和写实电视剧，从而可以向消费者销售大量的迪斯尼产品。ABC连通了1亿户美国家庭，而且通常有2000万户家庭收看黄金时间的节目。ABC的ESPN网为迪斯尼首先进入潜力巨大的亚洲市场提供了保证。

另外，由于取消了长期以来的管制，电视网络的制片厂开始走向成熟。艾斯纳最后要做的事情是，让ABC、哥伦比亚广播公司和全国广播公司向电影制片业务投入数千万美元的巨资。由于控制了ABC，迪斯尼先发制人地消除了一个潜在的主要竞争对手。

迪斯尼的利润乘数型企业模式还为迪斯尼电影业务提供了一个安全网。即使像《钟楼怪人》这样的电影不能成为卖座大片，迪斯尼仍然有各种各样方法从中赚钱。即使《巨鸭》或《野外天使》的续集没有获得预期的成功，迪斯尼的销售网仍然能够显著地提高迪斯尼目前和未来电影形象人物的价值。一旦一个电影人物被构思出来，它就能通过迪斯尼的数百家商店传播出去。由于拥有电影制片厂、录像带业务、积极的许可权转让政策、自己的零售业务、主题公园以及主要的电视网，迪斯尼可以顺利而又快速地推动电影形象从要领发展成为第一种艺术形式、第二种艺术形式、直至全国销售的派生商品。在这一体系之下，迪斯尼的电影人物比其他公司的电影人物更多地为股东创造了价值。任何一个电影人物创造的价值都能通过迪斯尼的整个业务系统自行放大。

迪斯尼还通过提供娱乐解决方案来增加利润，尤其表现在对主题公园业务的企业设计上。在对主题公园业务的设计中，既优化了现有的体系，又创造性地扩大了已有的业务边界。今天，除了从主题公园的资产赚取诱人的利润之外，迪斯尼还在家庭度假领域拥有相当高的品牌知名度。

艾斯纳对主题公园企业设计的第一个创新是，依靠市场机制来增加游客人数。由于对重要事件的新闻报道等于做免费广告，主题公园的大多数管理人员并不认为广告投资能够带来可观的利润。纽约媒体对迪斯尼在纽约时报广场的亮相，和对1997年6月参加晚间游行的关注和报道就是明显的例子。但有些管理人员不同意上述观点。他们在芝加哥、休斯敦和堪萨斯市的当地电视和报纸上进行了一场轰轰烈烈的广告宣传试验，结果令人吃惊。每100万美元的广告投入为迪斯尼的公园增加了154000名游客。在中西部地区的广告试验获得成功后，艾斯纳随即批准为1985年的迪斯尼王国成立30周年开展一次盛大的广告活动。

增加主题公园的游客人数仅仅是第一步。艾斯纳看到了一个更大的利润潜力。在80年代中后期，游客对迪斯尼主题公园非常满意。游客们认为那里的服务质量高，设施完备，服务极好，游客有第一流的整体感受。艾斯纳新自分析了几项有关客户满意度的调查。他认为，当前最紧迫的问题是获取价值。公司连续几年没有提高价格；除了近年来的广告宣传之外，也没有努力增加游客人数。公司为客户创造的效用是一流的，但在价值获取上并非尽如人意。

每年大约有3000万人游览迪斯尼主题公园。艾斯纳知道，门票每提高1美元，就可以带来3000万美元额外的利润。在迪斯尼内部，有许多人怀疑提高公园门票价格是否明智。然而，对艾斯纳来说，问题的关键不在于是否提高价格，而在于如何提高。答案就是采取渐进提价的方式。“华特迪斯尼世界”的门票价格原先为18美元，1985年夏天上升到19.50美元，当年冬天又上升为21美元。在随后的6-8个月中，门票价格仍在上涨。最后，门票价格在1988年上涨到28美元。在4年当中，门票价格每年上升幅度不超过10%。结果，在没有任何负面反应的情况下，迪斯尼的经营利润增加了3.1美元。

艾斯纳注意到，尽管门票价格高出从前很多，但是主题公园的游客人数只增不减。于是他决定，让公司更多地进入度假服务领域。消费者的度假支出可以分为以下几个主要部分：旅行、住宿、饮食、娱乐、纪念品、零杂物品。迪斯尼主要经营其中的饮食、娱乐和纪念品三个领域。在主题公园所在地，迪斯尼为当地的其他服务设施带来了巨大的经济效益。这种效益不同于迪斯尼人物形象派生商品为零售商们带来的效益。对此，艾斯纳提出这样的问题：在家庭度假支出中，迪斯尼可以获得多大的比重？

艾斯纳并不囿于有关娱乐公司业务领域的传统界限。他投资于零售业和度假消费价值链的个各环节，从根本上改革了迪斯尼的企业设计。这些行动的共同目标是，既提高旅游服务的质量，又尽可能多地控制派生收入和利润的比重。

首先，艾斯纳大幅度地提高了公司对饭店业务的参与。迪斯尼不仅向那些在主题公园度假的家庭提供一天的服务，而且可以提供整个假期的全程服务。到1992年，公司的客房拥有量增加了4倍。在奥兰多，全行业的平均入住率为68%，而迪斯尼的平均入住率高达90%。

为了获取消费者度假支出的更大份额，艾斯纳扩大了华特迪斯尼世界的游乐项目。在他任职期间，米高梅（MGM）电影制片厂和其他主要游乐景点都变得更加多样化。在度假区，家长们可以打高尔夫球、参加讨论会、甚至在迪斯尼学院学习。从主题公园到提供全方位的度假方案，艾斯纳开始在旅游娱乐方面建立了牢固的品牌知名度，就像经典支画系列片在家庭娱乐方面创造了品牌知名度一样。

对于那些不能度假或者希望在家门口附近享受迪斯尼服务的人，迪斯尼提供了另一种选择——迪斯尼俱乐部。迪斯尼俱乐部是利润乘数型企业模式的一个最新内容。迪斯尼俱乐部是一种地方性的便利设施，它能够提供2-3小时的即兴游览。在迪斯尼俱乐部，父母可以为孩子找到许多游乐场所，那里还有餐馆、零售商店等等。在正式开业之前，有1000多名“迪斯尼迷”等在门外。艾斯纳计划在世界各地的城市和郊区开办迪斯尼俱乐部。

在所有这些艾斯纳的创新中，并不是每一项都获得了成功。有些项目完全是灾难的。在构建利润乘数型企业设计中，艾斯纳经历了数次反复。迪斯尼在录像带领域的第一次冒险，即《木偶奇遇记》的发行并不成功，因为当时家庭的录像机拥有率很低。

位于马黎附近的欧洲迪斯尼公园刚开张就发生了一次更大的不利事件。有关欧洲游客的许多假设和测算存在致使的错误。这些错误包括，定价不当和对旅游行为做出了错误的假设。

欧洲迪斯尼公园头几年的财务状况非常糟糕，公司没能获得客户的满意。经过多年的努力工作，欧洲迪斯尼公园创建时间错误才开始得到纠正。

在过去的10年中，迪斯尼还有不少其他战略上和策略上的失误。但是，迪斯尼公司在持续不断地开发盈利模型方面的能力非常突出。由于认识到持续的价值增长取决于企业模式而不是个人，艾斯纳把利润乘数的理念灌输给迪斯尼的整个组织。在担任迪斯尼公司综合和特别项目副总裁期间，艾斯纳的这一理念保证了迪斯尼能够从其知识产权中获取最大的价值。通过形成这种理念，并形成与这种理念相适应的精神状态，艾斯纳使迪斯尼的企业模式有了更多的成功机会。

四、下一步的创新

13年前，迪斯尼面临的最大挑战是接近领先地位时发生的停滞。艾斯纳在几年内就建成了盈利电影制造商企业模式，最终战胜了长期以来占据市场主导地位的派拉蒙电影公司。随着电影制作成本的上升，利润区也发生了变化。为了保持持续不断的利润，需要持续地制作卖座大片企业模式。在80年代末90年代初，艾斯纳又对迪斯尼进行改革。这一次是，在制作卖座大片的基础上建立利润乘数企业模式。随着娱乐业竞争的不断加剧，艾斯纳想心办法让迪斯尼进入当时的利润区（参见表10.3和图10.3）。

表10.3 迪斯尼的企业设计创新

今天，利润区又在开始变化。公司面临着一系列强大的竞争对手，包括威尔克、时代华纳、鲁珀特? 默多克的福克斯新闻公司（Fox）。这些公司都在效仿迪斯尼的利润乘数企业模式。例如，威尔克推出了热门电影《没有线索》（Clueless），它的一个分支机构最近推出了音乐电视Beavis and Butthead Do America。威尔克采用的战略与艾斯纳在迪斯尼卖座大片模式中采用的营销和发行战略非常相似。威尔克出版的教材和尼克劳迪恩的节目建立教育网络。艾斯纳将如何应对其他公司对自己的效仿，还有待观察。

迪斯尼还面临着一个微妙的内部威胁——成功本身。由于公司涉及的业务范围如此广泛和复杂，迪斯尼面临着与IBM和通用汽车一样的问题。这些问题包括：公司是否做到人尽其用？迪斯尼的客户群和业务范围是否过于广泛？另外，由于迪斯尼的企业模式越来越复杂，它必须迎接新的挑战。例如，尽管收购美国广播公司都市频道明显扩大了迪斯尼的销售渠道，但是它是否会导致更多的复杂性？此外，迪斯尼还面临着短期的压力。当迪斯尼收购美国广播公司都市频道时，该公司在业务名列第二，但是在收购结束的跌到了第三。

还有一个有待注意的问题是，作为一种刚刚形成的强大力量，娱乐业中这种最大、最有利可图、最理智地建立起来的企业设计是否能够保持必要的柔性，以领先于竞争对手，并在一个价值快速迁移的行业中保持主导地位。

艾斯纳本人曾经说过：“一个企业每隔7年就需要对自身进行变革。”如果情况确是如此，那么迪斯尼应当随时准备它的下一步变革。

五、创建“利润乘数型”企业设计——问题清单

① 在我所在的行业中：

——谁创造价值？

——谁获取价值？

① 如果我创造价值，别人获取价值，那么我如何改变这种状况？

① 在我所在的行业中，那些未能得到利用或获取价值的关键资产是什么？

① 释放价值或重新获取价值的方法有哪些？

——新产品                                ——新的组合

——新样式                                ——新的客户群

——新的销售渠道                    ——新的地理位置

① 在上述方法中，有哪些我已经掌握，但尚未实施？

① 在这些方法中，哪些是释放或增加价值的新方法，从而是我的公司掌握的？

① 在我的所有业务之间，是否已经建立一种相互促进、增加盈利的关系？