一、 盈利电影制作模型
当迈克尔-艾斯纳在1984年加入华特迪斯尼公司时，迪斯尼拥有三个独立的企业设计。它们是：电影娱乐、消费产品和主题公园。由于数年的疏于管理，这三个部分都陷入了价值流失的困境。
在50-60年代曾称雄一时的迪斯尼电影制片厂，在电影行业中名列第三。自70年代后期以来，过高的管理费用导致利润逐年下降。当时，迪斯尼电影制片厂的管理费用占营业收入的35%，而行业平均水平只有20%。仅1983年，电影制片厂就损失了3000万美元。迪斯尼主题公园曾经是世界上最受欢迎的度假胜地，但在艾斯纳加入迪斯尼以前的4年中，有3年出现了游客下降的现象。
艾斯纳为迪斯尼采取的第一个战略步骤就是，让迪斯尼的基本业务重新盈利。在一个以产品为中心的环境中，艾斯纳不得不关心迪斯尼的基本产品——电影。如果艾斯纳不能使迪斯尼的电影业盈利，那么他就无法推动迪斯尼的企业设计向着盈利的方向演变。艾斯纳的方法是，抵制并打破电影部门成本过高的管理方式。
艾斯纳的第一个行动是，建立一个娱乐行业里最好的管理团队，并让这个团队负责向迪斯尼的所有员工灌输一种奋发图强的工作精神。以前的管理人员容忍员工养成工作量不足的习惯。而新的管理层则鼓励提前上班，推迟下班，甚至鼓励周六、周日也在办公室度过。在迪斯尼的周末话题中，有一句流行的话是：“如果你周六不来上班，就不要为周日上班而烦恼。”
艾斯纳这种奋发图强的工作态度为迪斯尼带来了新的公司作风，而且艾斯纳形成想法的技巧也颇具革命性。自20年前华特迪斯尼时代以来，艾斯纳创造、评估、然后实施想法的敏捷性无人能及。艾斯纳亲自主持管理人员的“思想碰撞”会议。那些不好的或者不适合迪斯尼企业设计的想法马上被否决；而那些有前途的想法则会被迅速执行。
在短时间内，艾斯纳转变了迪斯尼保守和缺乏活力的企业文化，使之积极地支持艾斯纳对迪斯尼的企业设计进行持续不断的创新。
在迪斯尼内部形成了一个合适的环境后，艾斯纳着手向“明星艺人经纪公司”（简称CAA，Creative Artists Agency）和其他人才经纪机构的权威发起挑战。CAA是电影业迄今最重要的战略经纪人。它成立于1975年，不久便成为好莱坞最强大的人才经纪机构。CAA的成功不仅在于其创始人兼总裁——迈克尔? 奥维茨杰出的组织才能和谈判技巧，而且在于其优越的经营模式。制定这一经营模式是由于，传统的好莱坞电影制片厂在企业设计方面具有内在的缺陷。
奥维茨对好莱坞电影业的第一个而且是最深刻的认识是，电影制片厂依赖明星，而明星又依赖电影故事。无论是保罗? 雷德福，他们在电影界获得一流的成功基本上依赖于电影剧本的质量和权威性。好莱坞的大多数电影制片厂都认为，明星可以造就或毁掉一部电影。而奥维茨认为，电影故事是关键。因此，他与纽约的一家文学经纪商结成聪明，让这家经纪商协助他搜罗优秀的电影故事。
让电影故事成为新体系的根基之后，奥维茨开始实施他的第二个行动——对电影故事进行包装。一旦有了一个优秀的电影故事，奥维茨就会招募作家把故事改编成剧本。然后，把剧本和导演、主角以及配角相结合，创造出一个完整的组合。当奥维茨与一个电影制片厂谈判时，他手中掌握了所有的牌——电影故事、剧本以及演员。这种方式对电影制片厂来说非常方便，因为一部潜在的卖座大片所需要的所有关键因素都已预先组合在一起。但是，制片厂要为这种便利付出高昂的代价。他们的大部分利润都让给了CAA及其所代理的演员。
CAA认识到这一企业模式能够带来惊人的利润，因为奥维茨能从每部电影中获得4-6们演员的代理费。他还拥有有利的谈判地位，因为他控制了电影故事和演员等一揽子关键要素。奥维茨独特的经营模式使CAA迅速崛起。随着时间的推移，越来越多的演员聚集到CAA门下。因为，与演员和制片厂单独谈判相比，由CAA代理可以获得更高的成功机会。
奥维茨创建了一个关键性的配电盘式企业模型，把制片厂和演艺人员联系起来。关于配电盘模型的详细讨论，可见本书第八章。
艾斯纳看到，精明强干的奥维茨和引类人才经纪机构控制着娱乐业，他决心不让这些经纪机构控制迪斯尼的企业模式。他确信，迪斯尼应当培育起自己的电影制片能力。迪斯尼应当编写剧本、发现明星、并且拍摄和制片。自好莱坞黄金时代的路易斯? B ? 迈耶和塞缪尔? 戈尔德温以来，还没有任何电影制片厂能够如此成功地从事这一业务。
和奥维茨一样，艾斯纳知道一部电影的成功依赖于其故事情节。迪斯尼必须有高质量的剧本，因此艾斯纳雇佣了一个一流的专业写作班子。尽管迪斯尼不是一个一流的电影厂，但是它拥有众多富有才华的作家。大量的剧本可以使迪斯尼招聘到许多优秀而又富有创造力的演员，其费用相对低于在一部影片中使用顶级明星支付的费用。
在挑选明星的过程中，如果能够发现有名气的演员，迪斯尼通常会选用这样的演员。星运高照的演员要价太高，但一时运气不好的演员不会这样。例如，当迪斯尼拍摄《贝佛利山的没落》时，它利用贝蒂? 梅德勒和理查德? 屈福斯正处于事业低谷的机会，与他们签订了片约，其费用只有最走红的影星的一小部分。机会主义式的购买成为迪斯尼业务模式的一个关键要素。在合同签约之后，屈福斯的经纪人抱怨到：“说他们是吝啬鬼一点都不过分”。在其后的几年中，许多迪斯尼的供应商、合作者和广告商都有这种感受。
尽管迪斯尼以自己的剧本创作和聘用事业处于低谷的演员而出名，但是迪斯尼制作电影的方式和其他电影制片厂一样。然而有所不同的是，艾斯纳认为他可以保持较低的影片制作成本。在电影制作中，摄制组确定演员角色时的焦虑和争论可能在正式开机以前就耗尽了精力。而实际的拍摄时间会月复一月地延长。每天都可能需要增加额外的预算了，从而使一部电影失去了盈利能力。好莱坞的许多影片由于艺术方面的考虑而几乎无利可图，而这些考虑对观众并不重要。最后，编辑工作变成一场拔河游戏，游戏的双方是整个作品的质量和许多精明强干的人们，这些人不愿意看到自己的成果最终成为剪辑室内的一堆垃圾。艾斯纳采取严厉的措施控制预算，以确保摄制成本最小化。
艾斯纳还力求分散迪斯尼的财务风险。艾斯纳在任职不久就认识到，为了建立稳定的迪斯尼利润模式，需要低风险但具有稳定利润的电影，而不是大多数电影制片厂追求的高成本收入不确定的电影。在决定制作卖座大片以前，迪斯尼必须能够制作盈利的电影。
艾斯纳和华尔街的赫顿经纪公司组建了银幕合伙人公司，投资者可以通过它向迪斯尼的影片投资。在支付所有的费用以后，投资者可以分享部分利润。如果一部电影未能盈利，迪斯尼用5年的时间归还投资者的原始投资。因此，投资者的本金是安全的，而且还有升值的可能。作为交换，迪斯尼得到了一笔无利息成本的资金，可以用这笔钱把自己建成一家大型的电影制片厂。从1985年到1989年，连续有三个合伙人向迪斯尼电影投资了近10亿美元。
在2年之内，艾斯纳就完成了电影业务的企业设计。艾斯纳需要这种企业设计使电影制片厂成功地动作起来。1986年1月《贝佛利山的没落》上映。它的票房号召力相当不错，而且由于艾斯纳严格控制成本，影片还有了盈利。实际上，在迪斯尼新企业设计院下制作的15部电影中，有14部是盈利的。
由于盈利的电影很多，迪斯尼电影制片厂决定扩大规模。1987年，迪斯尼共生产了13部电影，而1985年只生产了3部。艾斯纳使迪斯尼的电影制作业务恢复了盈利和效率，这又为下一个企业设计——进入获利更加丰厚的利润区奠定了基础（见表10.1）。
