一、 早期的日子
英特尔是在以利润为中心的宗旨下建立起来的。在60年代末，计算机存储器是由磁芯构成，磁芯占计算机总成本的60%。这种考式技术成为硅片技术创新与突破的目标。鲍勃-诺伊斯、戈登-穆尔和安迪-葛洛夫决定建立一家公司，参与这一新兴市场的竞争。他们决心使公司成为这一行业的领先者。
依靠对新兴的“芯片”技术的专长，英特尔公司1971年推出它的第一个通用微处理器4004。当时计算机行业的其他公司认为，这项技术的价值将会自发地现出来。而英特尔公司却选择了一条完全不同的方式，即努力向客户宣传微处理器的价值。“英特尔实施计划”瞄准了不同的用户，包括工业设备制造商、自动化工厂、仪器制造公司，收款机厂商、计算器制造商和硬币兑换机厂商等等。英特尔公司的客户包括了那些使用微处理器的成千上万家企业。
与同时代其他市场营销活动相比，“英特尔实施计划”的区别在于，它对于每一客户都付出了努力。不是依赖客户的发现这项重大技术的应用价值，而是依靠自己去发现微处理器对客户的应用价值。英特尔不仅销售产品，也为客户提供解决总是的方案。通过开发了更好的产品并迅速推出向市场，英特尔使客户能够更好地经营他们的企业。
英特尔早期对客户的关注贯穿了整个70年代。例如，葛洛夫为公司制定了一条现代商业史业最简短的企业目标，即“争取福特计划”。由于拥有众多的生产部门，福特公司是一个非常有吸引的客户。大多数工业设备制造商每年要生产几千百万套产品。而福特每年要生产几百万套。葛洛夫知道，如果英特尔公司和它的产品要取得成功，必须抓住像福特公司这样有利可图的客户。为了使福特成为自己的客户，英特尔公司内部进行了总动员，所有的部门和员工都为实现这一目标。1981年，英特尔为福特公司专门设计的微控制器EEC-III开始在一部分汽车上使用。到1983年，福特公司每月生产的15万辆汽车使用了英特尔的微控制器。
二、“征服行动”
“争取福特计划”只是英特尔公司的一个初步尝试。在随后的年代里，英特尔公司逐渐形成了以利润和客户为中心的企业模式。对整个行业来说，这种模式是竞争者们的一个潜在威胁。然而，大多数竞争者认识到这一点时已经太晚。
在70年代晚期的半导体行业，英特尔和摩托罗拉旗鼓相当。英特尔公司认识到，如果这种局面继续下去，获取有利的盈利机会就会变得渺茫。英特尔公司必须创造一种领先于摩托罗拉两步的企业设计，使公司正好处于利润区之内。然而，利润存在于客户之中，而不是在产品之中。在构思这样的企业设计时，英特尔公司不应设立任何限制。基于这种认识，英特尔提出了“征服行动”计划。
从表面上看，征服行动是一种“不可能实现的目标”。管理学文献向那些雄心勃勃的管理人极力宣传，征服行动不可能实现，因为它将带来广泛的负面影响。制定不可能的目标并不困难，实现这种目标并非易事。实现这种目标的关键在于，同事和员工都清楚地感觉到，管理人对这一目标的态度是非常认真的。他们认识到：“这次是真的，我们逃不掉的。他确实是要这样做。”
公布征服行动的计划可以激发起企业内部的各种情感——从振奋到恐惧。征服行动的目标是在两年得到500项新的竞争优势（design wins）——不是50，不是200，而是500。应当注意的是，征服行动是出于对客户的考虑，而不是为了英特尔的市场份额。虽然大多数行业，诸如广告、会计、咨询都以客户数量作为成功的度量指标，但它们大部分都是服务行业。在以产品为中心，以产品市场份额作为度量成功主要的指标的计算机行业，英特尔的征服行动是独一无二的。
在英特尔，征服行动由一个特别的指挥部组织实施；一张世界地图上标记着已经取得的竞争优势。由工程、应用和市场营销方面的人员组成的SWAT小组已经做好准备，随时应对任何影响竞争优势的变动。
第一个应当关注的方面就是速度。从客户角度出发，进入市场的速度是非常重要的，因为它为用户带来了差别化的产品。进入市场的速度对供应商也很重要，因为先进入者能够获得溢价。征服行动计划侧重于按时开发出产品，将推出新产品的速度作为度量整个公司业绩的关键指标。
强调进入市场的速度并不能保证实现征服行动计划所确定的竞争优势。具有讽刺意味的是，客户对新技术仍然持谨慎态度，所以先进入者必须付出额外的努力，向客户证实产品的价值。因此，客户解决方案是征服行动计划的第二个关键因素。在英特尔供应计划中，英特尔的市场营销部门通过出售程序和其他开发工具来刺激客户对微处理器的需求。在现在的征服行动计划中，英特尔已经超越了上述做法，还提供现场的技术支持。英特尔开展了开项关于微处理器的培训项目，每年进行50多场讲座和研讨。英特尔还编辑了一本手册，说明英特尔公司产品与系统的未来发展，让那些关注未来产品兼容性的客户放心。英特尔扩展了片和其他附属产品的种类，以适应更广泛的客户。通过执行征服行动计划，消除了客户对英特尔产品是否适合自己设备的担心。
葛洛夫的努力产生了效果，征服行动大获全胜。英特尔以客户为中心的方法得到了客户的认同。在1980年，英特尔公司到了2500个“竞争优势”。英特尔的产品成为无所不在的大众产品。每一季度这些产品都会被几百种新设备采用。产品的广泛应用确立了英特尔的市场地位。英特尔取得的最大竞争优势之一是，IBM为它的新一代个人电脑选择了英特尔8080芯片，而不是摩托罗拉的产品。从历史上讲，这是英特尔最大的成功。这项成功的一个关键因素是，英特尔产品被广泛应用带来的市场地位。获得IBM的订单是征服行动计划中最大的成功。获得福特曾经是一个巨大的成功，获得IBM是一个更大的成功。
英特尔公司在微处理器市场的出色表现并不一定是注定成功的。在1978年，即征服行动计划取得成功的两年前，摩托罗拉已经推出了68000芯片。这一产品得到了来自本行业专家的一致好评。摩托罗拉在半导体产品的销售额上几乎是英特尔的两倍。 在早期的微处理器市场上，摩托罗拉的垄断地位至少与英特尔旗鼓相当。但是1984年，所有这一切都发了变化。英特尔8086微处理器的市场销售额是摩托罗拉68000微处理器的9倍。为什么会发生这种变化呢？
人们通常认为，英特尔在80年代的价值增长是靠运气，即被IBM选作个人电脑芯片。但熟悉本行业的战略家们都知道，这与幸运完全无关。
1987年，英特尔和摩托罗拉都拥有从事征服行动的足够资源。摩托罗拉年收入为8300万美元，英特尔是8700万美元。但是，英特尔对自己的企业设计进行了根本性的创新。英特尔不仅销售产品，而且销售包括产品、应用程序、技术支持在内的整体化解决方案。此外，在产品差别化方面，英特尔整个公司协调一致并持之以恒，做出了极大的努力。
结果是，摩托罗拉以一种更好的产品展开竞争，而英特尔用一种更好的企业设计赢得了胜利。
