四、保持领先
施瓦布公司不断满足客户的金融方面的需求，同时吸引新的客户。1996年4月，施瓦布推出了人寿保险业务，即折扣人寿保险。经过在15年个州的试点之后，施瓦布又推出了5年、10年到20年期的寿险品种。施瓦布希望拓展他在折扣经纪和共同基金公司上的品牌和声誉，开始在人寿保险行业建立自己的领地。
下一步是什么？施瓦布认为应当扩展现有的单一来源系统。1996年10月，他通过银行提供单一来源系统的服务，开发了一个新的投资者群体。这一行动引起了很大的争议，即使在他的信徒当中也是议论纷纷。
投资策划师迈克? 卡布里克说：“一些人认为施瓦布试图通过银行来夺取我们的市场。但是我的看法正好相反，这毕竟不是我们将要从事的工作。银行的客户或者不愿意向我们付费，或者不愿意把他们的投资转给其他人。”
首先是得到投资策划师，随后是得到共同基金，现在施瓦布利用单一来源系统作为进入银行客户的大门。
施瓦布的另一项创新是咨询师资源系统（AdvisorSource），这一系统在1996年开始可行性研究。通过咨询师资源系统，施瓦布的分支机构将其拥有的客户介绍给这一系统的网上咨询师。这些客户持有10万美元以上的资产组合，希望得到进一步咨询和投资指导。当然，这些咨询师也不是完全坐享其成，他们需要支付咨询师资源系统的广告费用。
施瓦布在金融创新方面保持领先地位的一种方式是，认真倾听包括零售和机构各个层次的客户的意见。对于查尔斯? 施瓦布公司的服务，他的客户咨询委员会的意见可能比某些跨国公司的董事会更有影响力。施瓦布公司的管理层不仅诚恳地听取客户意见，而且根据听到的意见去采取行动。
施瓦布公司保持领先地位的另一个因素是正如内幕人士所指出的：交叉培训（cross-training）。施瓦布的管理人员并不墨守成规，他们在不同的业务岗位上轮岗，学习多种专业技能和管理经验。与在电话经纪行和传统经纪公司里的同行相比，他们具有多方面的能力。
按照莱斯罗普的说法，“施瓦布拥有一支川流不息的、年轻又充满智慧的人才队伍。施瓦布将钥匙交给他们，让他们放手工作。如果他们犯了错误，那也没有关系。允许犯错误是施瓦布公司的一种企业文化。”
查尔斯? 施瓦布公司也在采取步骤建立跨区域、跨国界的经纪公司。例如，它在迈阿密开了一家西班牙的服务机构；在旧金山开了一家亚太服务中心，由讲中国普通话、广东话、日语和越南语的员工组成。施瓦布公司还收购也英国的互联投资服务公司（ShareLink Investment Services PLC），试图进入潜在的国外市场。
五、成功的逻辑
查尔斯? 施瓦布不断地向自己提出恰当的问题并回答问题，在金融服务业引起了革命性的变化。当施瓦布研究70年代经纪行业现状的时候，发现该行业只提供一种产品——集交易和咨询于一体的捆绑式产品。他按照以客户为中心的原则提出问题：“这种单一的服务能够满足所有客户的需求吗？它能满足哪一种需求？它没有满足哪些需求？我如何让那些没有得到良好服务的客户购买我的产品？”
在施瓦布早期的以客户为中心的企业设计启动之后，他就知道模仿者很快会跟进。随着争夺较为先进的个人投资者的竞争不断加剧，施瓦布找到了一种保护盈利的方法。他反问自己，“市场忽略了哪些客户群？我使用什么方式可以满足这些客户群的需求？”
施瓦布认识到，为了抓住那些不太先进的一般投资者，向投资策划师提供服务是一种更加有效和有利可图的方式。于是，施瓦布成为数以千计的投资策划师的后台服务商。这种合作关系同时为投资策划师、投资人、以及施瓦布公司自己带来了价值。
在80年代后期，投资者对共同基金的热情急剧高涨。投资者希望找到一种便利的多样化投资方式，不愿意自己去挑选股票。施瓦布认为，共同基金的兴盛是由于，个人投资者不愿意自己直接去掌握投资的技能。他这样问自己，“共同基金的兴起能否导致偏好发生新的变化？如果共同基金已经满足客户对专业化投资的需求，我如何与共同基金合作来满足客户的进一步需求呢？”
施瓦布同样以利润为中心来思考问题。他希望知道，“我如何才能降低我的营业收入风险？有没有一种方法，使的的交易佣金收入转变成重复发生的营业收入？”
施瓦布发现了一种能够同时满足以客户为中心和以利润为中心的方式。他改变了施瓦布公司的企业设计，使其满足共同基金投资者的需求，减少交易记录管理上的复杂性降低交易成本。同时，让共同基金成为自己的客户，使他们以较低的成本找到投资人。由于每年向共同基金收取少量费用，施瓦布公司的营业收入也增加了。施瓦布按照以客户为中心的逻辑思考问题，没有错过行业变化的主流，而是建立了一种同时为共同基金和投资者带来价值的“配电盘式企业设计。”
当准备他的下一代企业设计时，查尔斯? 施瓦布还是这样同自己：“客户的偏好发生了什么变化？根据客户需求的变化规律，下一个最好的盈利机遇位于何处？”
施瓦布总是保持向前看，始终领先两步于整个行业，因而他拥有了创新的能力。这种创新能力是施瓦布的无价之宝。
六、建立配电盘式企业设计——问题清单
① 为了将客户当作服务对象而不是“猎物”，我在帮助公司转变观念方面尽力了吗？
② 我是否已经清晰和完整地了解，我的客户在与我和我的竞争对手做生意时，所付出的时间、金钱和困难？
③ 了解上述问题的最好方式是什么？
④ 是否存在一种能够带来高价值中介业务（比如“配电盘”）的机会，同时改善买方和卖方的经济利润？
⑤ 我是否设计了一种配电盘式的中介业务，通过与其他商业伙伴的合作，能够减少客户和销售商的成本？
