三、“单一来源”：配电盘式的企业设计
在80年代早期，施瓦布就从对客户需求和偏好的了解中受到启发。他从客户对共同基金的欢迎态度上看出，客户的偏好正在发生巨大的变化。
坚持以客户为中心，而不是仅仅关注企业动作和应付竞争对手，施瓦布比别人更容易洞察客户的下一个需求所在。当其他金融企业将投资策划师视为竞争对手时，施瓦布问，“为什么投资策划师会兴起和壮大？”他认为，现有的经纪公司没有满足投资者对咨询和投资指导的需求，投资策划师正好填补了这一空白。随着共同的基金在80年代后期的流行，施瓦布又问，“这是为什么？”他认为，客户正在寻找方便的投资方式。投资者希望有人能够帮助他们作出投资方案，而不是自己进行大量的交易。共同基金提供了一问题的解决办法。但是，又出现了另外一个问题：客户在面临如此众多的选择的时候，他们需要一种更为便利的方式，处理多项选择时带来麻烦。这就为创建“单一来源”系统提供了机会。
在1980年，投资者持有的共同基金资产达1350亿美元。到1986年，这一数量已经增长到7160亿美元。1991年，这一数量增加到13960亿美元。基金公司和个人基金的数量都有了爆炸式的增长。到1986年，有261家基金公司建立了1840只共同基金。这对于大多数人来说可能已经足够。但是事隔5年之后，又有100家基金公司建立了1600只新的共同基金。
共同基金的急剧发展为投资者带来两个问题：1）如何在大量没有品牌的基金中进行选择；2）高昂的成本。大多数客户除了要交纳6%的基金交易费之外，还要另外支付佣金。换句话说，基金的承购成本是客户总资产的8.5%。尽管不收取交易费的基金在迅速成长，但在90年代初，它们的资产在整个待业中只占有很小的比重。
投资咨询师的需求紧跟着共同基金投资人偏好的变化而变化。投资策划师越来越需要一种便利的、低成本的渠道，帮助他们的客户将资产从低收益的存款帐户转移到不同的共同基金中去。
施瓦布看到了改善他的系统、满足客户需求的另一个机会。从投资者的角度考察了整个投资过程，使他对调查结果感到吃惊。个人投资者往往将资金分散在一个个的“同类型最优基金”、指数基金等股权和债券的基金当中。但是，当投资人在共同基金之间重新分配资金时，这一战略带来了适得其反的效果。为了卖掉一笔基金份额，投资人往往要打4次电话。然后，要等待4张支票的到来，将资金汇往新的基金，然后再打4次电话买入新的基金份额。总共要发生16次往来：有4次是为了卖出，4次是收取支票；4次是为了买入，4次是签发支票。到资金最终到位，中间需要7至10天的时间。在这一阶段，投资者的资金不能带来任何回报。
施瓦布试图创建一种不同的方式来帮助客户买卖基金。他需要一个容易了解和掌握的操作平台。他认为，只有提出一种综合的、具有开创性的方式，才能推动市场，为客户所接受。按照他的“为客户带来低成本、高价值”的一贯理念，施瓦布一直在寻找一种方式，以零成本向投资者出售无交易费的基金。
1987年的股市暴跌使施瓦布公司的营业收入下降了20%。这一情况使他开始考虑，应当把公司的营业收入结构从完全依赖交易佣金，转向增加“重复发生费用”的比重。他不仅仅注重客户，而且注重公司的获利能力。他希望找到一种以收取“重复费用”为基础的经营模式，建立一种更强有力的企业设计。
“单一来源”就是这一努力的结果。单一来源系统满足了客户的交易需求，又使公司更好地获取价值，从而实现了施瓦布的双重目标。单一来源系统建立于1992年7月，它可以使客户在不支付交易费和佣金的条件下加入共同基金。只需一个电话，客户就可以进入单一来源系统中的任何一个基金，对所有基金的买卖可以在一份报告上得到反映。按照传统做法，为了从一个经纪人那里买入共同基金，投资人支付的费用要占该次买入资产的8.5%。单一来源系统将上述交易成本降低到零，极大地满足了客户的需求。
单一来源系统代表了施瓦布公司企业设计发生了根本性变化。该系统的目的是，满足核心客户群（包括投资者和投资策划师）的需求偏好。该系统为施瓦布公司带来了高利润、高增长、以及持续不断的收入来源，极大地改善了公司的经营状况。
施瓦布模式的力量在于，它不仅使客户的投资过程变得非常方便，也使共同基金公司更容易找到自己的客户。一方面，基金公司进行大范围市场市场营销的成本很高；另一方面，一个投资人同时与几家基金公司打资产将会十分耗时费力。施瓦布所做的就是，在他们两者之间安装一个“配电盘”。有了这个配电盘，基金公司在寻找客户的过程中能够降低成本，客户的交易也变得简单起来。现在客户能够同时与几家基金公司打交道，并可以得到一份综合的财务报告。通过降低共同基金的市场营销成本，并使客户的交易省时省力，配电盘式的企业设计为双方都带来了更大的价值。
施瓦布去几家共同基金公司，说服他们对通过单一来源系统得到的基金资产支付佣金，施瓦布的客户则不必支付常规的最低39美元的交易手续费。有8家基金公司同意这样做，他们希望通过单一来源系统得到更多的客户。完成这项交易意味着，施瓦布实际上将从客户购买共同基金份额的成本转移到了基金公司。他对基金公司只收取少量费用，对客户则免收费用，从而降低了双方的成本。
作为折扣经纪服务的开拓者，施瓦布又发明了折扣共同基金，极大地减少了客户的交易成本。正像1975年美国证券和交易委员会取消固定经纪佣金那样，施瓦布1992年取消了共同基金的交易佣金。
旧金山的里特曼/格雷戈里公司的一位领导人，克雷格? 里特曼说道：“单一来源系统对我们很有意义。作为一个独立的折扣经纪商，施瓦布的做法是独一无二的。但问题是，他的计划能够兑现吗？”
回答是肯定的。
里特曼说：“他的员工都很年轻，非常具有活力，喜欢做事圆满。如果我们有需要，他们已经为我们准备好了。这对于我们来说是非常重要的。”
这就是那些与施瓦布开展业务的大多数投资策划师和咨询师的反应：与施瓦布合作以后，他们不再需要那么多的雇员、自动化设备或办公室来处理共同基金的交易。里特曼说：“单一来源系统使得人们不必与每一家基金公司打交道，节省了大量的时间。我们在1986年开业时，这种情况是不敢想象的。”
施瓦布成功的关键是，认识到技术在合并报表和快速交易方面的重要作用，并为形成这种能力进行必要的投资。
单一来源系统在整个行业引起了一场革命，反过来对施瓦布企业设计的影响也是巨大的。在1993年，施瓦布公司新增了2000名员工，使总的员工人数从4500 人增加到6500人。在单一来源系统的推出的第一年，广告费用超过了2000万美元。然而施瓦布最新的企业设计已经使企业的营业收入在1992年达到了7.5亿美元，其中利润8100万美元。这样的收入规模足以支持单一来源系统的动作。
经纪行业竞争激烈。面对竞争，企业有3种不同的反应：
1． 否认变化：大多数金融服务企业无动于衷，希望施瓦布的单一来源系统只是一种过眼烟云。
2． 调整费用结构：一些有前瞻眼光的“一条龙服务”经纪公司开始提供较低、或者无交易费用的基金股份。
3． 模仿：富达公司认识到在投资管理中销售渠道的重要性，建立了自己的基金网络。作为单一来源系统的模仿者，富达的基金网络包括了370只基金（既包括他们自己的基金，也包括其他机构的基金），不收取交易费和佣金。
施工瓦也改变了行业的发展方向。史密斯美邦公司和其他机构目前也在销售别的共同基金，而在10年前，这会被视为歪门邪道。
格雷格? 莱斯罗普说道：“实际上，所有的经纪公司都会提供像施瓦布那样的服务。但是那些经纪商的传统理念会发生真正的变化吗？我认为这是不可能的。”
所有这些反应都没有使施瓦布公司放慢发展势头。到1944年，施瓦布公司10.7亿美元的营业收入中有15%来自为共同基金的服务收费。施瓦的共同基金资产从1992年的122亿美元增加到1994年的197亿美元。这种发展势头在1995年没有停止。到1996年底，按照所管理的共同基金资产计算，施瓦布公司成为继富达、前卫和美林之后的第四大经纪公司。
随着施瓦布管理的资产不断增加，传统的市场从业者开始看到施瓦公司的强劲发展势头给他们带来的威胁。共同基金公司对单一来源是爱恨交加。施瓦布掌握着所有客户的交易记录和服务，只给每一家参与单一来源系统的基金公司寄去一张支票。然而，只给每一家参与单一来源系统的基金公司寄去一张支票。然而，由于施瓦布掌握着客户，那些原先把自己看作是某个共同基金客户的投资者，开始把自己看作是施瓦公司的客户。当客户需要重新分配资产时，是施瓦布公司（而不是共同基金公司）拥有为客户提供抓住新的机遇的渠道。
通过单一来源系统和与投资策划师的合作，施瓦布进一步加强了与客户的关系。在投资咨询师与他们的客户之间，起到桥梁作用的第三方总是施瓦布公司。
施瓦布的竞争者总是至少落后一步。富达和其他公司后来才认识到施瓦布与投资咨询师建立关系的价值。它们也开始频频讨好这些投资咨询师。1992年，富达发起建立了富达投资咨询资源集团（Fidelity Investor Advisor Resurce Group），为投资策划师提供后台服务，扩大了富达咨询师基金的业务范围。
当其他的市场从业者开始思考对策，对单一来源系统作出反应的时候，施瓦布仍然保持领先一步。施瓦布将其内部运作的自动化扩大到与客户建立直接的联系，
施瓦布说：“我不会把自己当作技术专家。我能够想象和提出解决问题的思路。我了解我的需要，我拥有了解这些需要的计算机人才。”
1989年，施瓦布在自动化的方向上迈出了第一步，推出了电话经纪系统。通过电话经纪系统，施瓦布的客户节省了客户的时间。施瓦布在这个方向的下一个创新是推出了语音经纪系统。这个系统使用语音识别软件，通过电话为投资人提供股票报价和账户信息。不必键入相关账号和符号代码，客户只需说话就可以得到所需的信息。1993年，施瓦布为家庭计算机推出了“智能华尔街系统”，为施瓦布客户提供24小时的交易信息查询和个人账户服务。
一个更大的变化是1995年推出的电子施瓦布系统。在1984年推出的均衡器系统中，施瓦布公司已经提供了在线交易服务。然而，电子施瓦布是专门为积极的交易设计的一个完整的客户关系。这些交易商可以从办公室、家中、甚至世界各地的个人电脑或手提电脑进入这一系统。交易可在昼夜24小时进行，一个电子施瓦布的用户可以独立在线完成交易，不需要别人的帮助。使用这种低成本的交易工具，由于没有坚持以客户为中心，为了更好地服务于客户而持续地投资，以改善公司的技术支持。他的客户普遍年龄较低，熟悉计算机的操作。因此，因特网的出现对于施瓦布公司来说，与其感到惊奇，倒不如说带来了一个机遇。
在不长的时间里，施瓦布就成为金融服务业中一个最容易做生产的公司。施瓦布公司不断创新自己的企业设计，从提供折扣经纪服务到建立折扣共同基金，再到提供投资信息的为投资咨询师服务，为客户带来了最大的价值。
在1985年，施瓦布公司经营范围还较为狭窄，他的企业设计是高度差别化的、高增加值的折扣股票经纪商。在1997年，施瓦布的企业设计是高度差别化的、高增加值的金融服务公司，他拥有一个独特的配电盘式企业模式、为多个客户群提供服务（包括投资者、投资策划师和共同基金）（见表8.1）。施瓦布公司企业设计的创新使得该公司的市场价值得到急剧的提高（见图8.3）。
为什么施瓦布公司在本行业能够拥有如此强大的地位呢？在各行各业我们都不难发现，一种创新的机遇出现以后，有的企业创新了自己的企业模式，有的却无动于衷，或者反应迟钝。许多公司热衷于传统的经营方式，而不是去探讨“客户正在发生什么样变化？”我们怎样为他们创造更多的价值？”即使问题的答案是需要改革传统的企业模式，他们也不愿做出反应。
现在许多公司建立了自己的“基金池”。杰克? 怀特，AccuTrade，以及富达公司都提供与单一来源系统类似的共同基金和相关的服务，不收取交易费。传统的经纪公司，如果密斯美邦、美林、美国运通和佩因? 韦伯也正在试验开展基金池业务。
这些对单一来源系统的反应决定了施瓦布公司在下一阶段的转变成明天的无利润区。在1988年，当人们蜂拥而至模仿微型轧钢厂企业模式时，纽克公司面临的也是这种问题。大量的模仿增加了生产能力，削弱了纽克公司的利润。在90年代，沃尔马在市场，该公司不得不与那些更精明、经营更出色的对手竞争。英特公司为了应付模仿问题，需要每36个月推出一种重要的更新换代产品，以保持领先于竞争对手，使该公司保持于利润区之内。
