二、施瓦布的第二步企业设计：为投资策划师服务
从80年代中期至晚期，金融服务领域出现了一种弱小但不断成长的新生力量，即独立的投资咨询服务公司。恢复繁荣的股票市场唤醒了投资者对股票投资的热情，消费者的偏好开始从储蓄转向投资。在没有大幅度增加风险的条件下，股票投资为他们带来了更高的回报。由于投资者领域的复杂，投资咨询和指导对投资者来说日益重要。传统的金融行业对这种市场变化认识不中反应迟缓。独立的投资咨询企业，通常被称为“投资策划师，迅速填补了这一空白。
传统的市场参与者忽视了这些金融领域的“新人”，甚至采取了蔑视的态度。他们很少考虑这些投资策划师对中小投资者的吸引力。
投资策划师的出现事出有因，施瓦布清楚地看到了这里的原因。金融行业的传统模式已经不能满足投资者的咨询、信息和投资指导方面的需求。投资者需要一种独立的咨询服务，这种服务不应受到当前的经纪代理制度的影响。当前的经纪代理制度不能满足投资者的需求。投资策划师为投资者提供一种重要的、合理的新型服务。施瓦布对投资策划师的看法与行业的主流观点相反。行业的主流观点是，投资策划师是自己的竞争者，而且基本上是令人讨厌的竞争者。施瓦布却把投资策划师看作是潜在的客户、盟友和接近投资者的一个新渠道。传统的市场参与者把他们看作是低成本的“偷猎者”，施瓦布却把他们看作是具有巨大需求潜力、淘汰丰富的合作伙伴。比如，施瓦布可以为他们提供制做票据、下达指令、制作月度报告待后台服务。并且，通过这些投资策划师，施瓦布可以进入投资人日益增长的资产业务领域。
“我们与这些投资经理是合作伙伴。”施瓦布公司负责企业战略的常务副总裁丹? 利曼说道：“有一些我们不能做的事情，他们却做得非常漂亮。比如在为客户提供预测服务，以及建立客户关系方面就是这样。”
以客户为中心的观念使施瓦布认识到，投资策划师对自己的客户具有重要价值。他认为，投资策划师与自己是潜在的同盟，是获得新客户的桥梁。施瓦布扩展了自己的企业设计，半投资策划师作为新的客户，为他们提供新的服务。
大多数投资策划师都是独资的小业主或者是小型合伙制公司。对于小型企业的管理人而言，处理账目和执行交易是非常乏味、负担沉重和成本高昂的事情。施瓦布认识到，这些独立和分算服务。施瓦布提供的业务使这些策划师能够更好地为投资进服务，使得这些独立策划师的经营更有利可图。反过来，投资策划师也成了施瓦布公司的一个巨大的客户资源。
伊利诺伊州卡布里克金融咨询公司总裁迈克? 卡布里克是一位早期的市场参与者。据他的回忆，施瓦布公司与中小型独立投资咨询师之间的合作并未立刻获得成功。他说：“施瓦布公司知道自己拥有什么资源，但是他们不知道如何运用这些资源。一经指明，他们就开始加强这方面的工作，提供从执行交易到文档处理的“一条龙”服务。他们真实做出了难以实现的承诺。但从那时起，就坚持不懈地做下去。”
起初，是由当地的施瓦布分支机构向我这些独立的投资咨询师提供服务。直到建立了地区性的施瓦布服务中心之后，这些独立咨询公司和施瓦布的合作关系才是真正达到成熟。
卡布里克惊叹道：“施瓦布建立了6000家与总部相对独立的分支机构。”他说：“我管理着1.1亿美元的资产。如果没有施瓦布的帮助，这样的资产规模至少需要再增加2名户雇员。”在与施瓦布10年的合作中，卡布里克的雇员从12名减少到6名，但他管理的资产却增长到原来的20倍。
真正让卡布里克感到惊讶的是，他和他们的行业伙伴都成了施瓦布的“虚拟销售人员”。他们销售施瓦布的产品，但却分文不取。而实际上，他们还要向施瓦布支付特许费。
经过一段时间之后，施瓦布成为数千家投资策划师的实际后台管理人。随着投资策划师不断地带领他们的客户转向施瓦布旗下，为施瓦布公司创造了新的收入来源。
投资策划师迈克? 戴维斯是奥兰多的资源咨询集团的创始人。他说：“没有施瓦布我们的企业也能够生存，但它决不会像现在这个样子。没有施瓦布为我们做后台文档处理，我们必须雇佣两倍客户可能还没有认识到这一点。如果我们自己手工处理这些事务，我们的手续费将会非常高。现在的情况是，我们干得好，施瓦布也干得好，我们的客户也完成了大笔的交易。”
“施瓦布连接”是施瓦布公司为投资咨询师设计的软件系统。这个系统为投资策划师提供了非常方便的在线服务。通过这个系统，投资策划师和他们的客户可以在任何地方与施瓦布公司方便地联系。
格雷格? 莱斯罗普是阿肯色州小石城莱斯罗普投资管理公司的总裁，他的前半部分职业生涯是在银行信托部任职。当他作为投资策划师开始单干时，莱斯罗普试图与经纪人而不是施瓦布公司开展业务。他对施瓦布公司的服务持怀疑态度。但是，随着对传统经纪公司越来越不满意，最后终于结束了对他们的信任，转向施瓦布。
莱斯罗普说道：“我对转向施瓦布的期望并不高，只是为了节约交易费用。对于我们这样的企业，一个管理着1.7亿美元资产的公司，他们能够提供我们所需要的一切服务。施瓦布公司的使命就是的执行交易，他们的员工每月领取工资。他们对收取少量手续费就已经十分满足，因为他们知道随着业务量的增加，收入会滚滚而来。从长期来看，他们知道做生意就是积聚资产，因为这些资产最终会带来收入。”
施瓦布首创的对投资策划师的服务并没有在本行业引起反响。那些传统的市场参与者对施瓦布所看到的机遇麻木不仁，至少很晚才开始觉醒。
实际上，这种麻木不仁的反应在许多行业里经常见到。大多数轧钢厂对纽科公司的微型轧机模式无动于衷。同样，中心辐射式空运服务系统没有对西南航空公司的点对点经营模式做出有效回应。传统零售商业的折扣商也没有对新一代的沃尔马特折扣模式做出有效的反应。
无动于衷的事情时刻在发生，施瓦布充分利用了这种情况给他带来的利益。
施瓦布对投资策划师的服务影响了他的企业设计的每一个方面。客户群增加了，包括投资策划师和投资者。获取价值的方式也扩大了，包括交易手续费和对投资策划师的信息服务收费。战略控制也得到了加强，因为施瓦布与投资策划师形成了一种独一无二合作，其他大多数金融服务企业无法进入这个市场。业务范围也扩大了，其他在多数金融服务企业无法进入这个市场。业务范围也扩大了，可以向投资策划师提供经营管理方面的支持。
施瓦布发明了一种在投资领域中新的经营方式。通过与投资策划师结盟，他使潜在的竞争对手成为伙伴，并且得到了原有企业模式不可能得到的客户群。由于这种友善服务的企业文化，以及没有销售方面的压力，施瓦布公司的企业设计进入了一个新的阶段，带来了大量的收入、利润和企业价值增长。到1990年，施瓦布公司的营业收入已经达到3.87亿美元，利润达到1680万美元，在折扣经纪业务的市场份额达到39.8%。公司的市场价值从1987年的1.52亿美元增加到1991年年底的12亿美元以上（见图8.1）。
随着与新客户群的关系日益紧密，以及对投资进偏好变化的逐步了解，施瓦布公司开始形成下一步重要行动的思路框架，1992年初，施瓦布宣布了这一行动，在业界引起轰动。这一行动表明，施瓦布公司的企业设计在当时发生了最根本性的变化。
