四、不确定性
郭思达整合可口可乐装瓶商的行动取得了巨大成功，实现了公司的转型。但是，他一开始却为些承担了巨大的风险。郭思达认为，通过收购装瓶商和实现控股，他能够实现可口可乐的市场战略，建立一个低成本的销售网络，为股东和装瓶商创造价值。但是如果装瓶商仍然不肯与可口可乐配合，又怎么办呢？如果对装瓶商的现代化改造投资不能取得回报，就像在食品店与可口可乐争夺郭思达下了一个巨大的赌注。在有可能对冲风险的情况下，一个好的企业领导人绝不会以整个企业的成败做赌注。
郭思达和第一次对冲风险的行动是1982年购买哥伦比亚影业公司。这一次收购行动将可口可乐的经营范围从制造饮料扩展到制作电影。他希望这项投资能够使可口可乐成为一家有关“消费者生活方式”的公司，并有效地保护公司的安全。这一消息一经宣布，会尔街的分析师就猛砸可口可乐的股价。但是在可口可乐的管理下，该影业公司制作了几部引起轰动的大片。最后，郭思达在1989年卖掉了哥伦比亚影业公司，获得了高额的利润。
在郭思达的另外一次大型的对冲行动中，他试图利用可口可乐的品牌扩大可口可乐公司的影响力。然而，除了旗舰产品之外，大多数管理人员对在其他产品上使用的可口可乐品牌。但在郭思达看来，不利用公司最大的资产，即可口可乐品牌，以获得最大的利益，似乎是一种非常不明智的做法。在1982年，他推出了健怡可乐和无咖啡因可乐。
然而，并不是郭思达的所有赌注都获得了成功。在1980年代早期，郭思达和其他高层管理人士被百事可乐的“用户品尝试验”所困扰。这一试验表明，消费者更偏好于百事可乐的甜口味。于是，对自己饮料口味的担心成为可口可乐公司的核心问题。为此，郭思达推出了新配方可乐。
“在公司文化方面，新型可乐是影响公司未来发展的一个重大事件。”贝弗马克公司的汤姆? 皮克说道，“它标志着‘新时代’的开始，结果成为一种幸事。这件事震动了整个可口可乐公司，使得人们提出这样的问题：我们是做什么的？我们与消费大众建立什么样的关系？他们努力模仿百事可乐，利用自己的品牌向其他领域扩展。但消费者的反应是，‘这不是可口可乐的正事。’面对大量的公众反响，你不可能无动于衷。于是他们决心进行改变。”
公众对传统可口可乐口味的反感为郭思达上了重要的一课：百事可乐成为美国最受欢迎的饮料不是因为它的口味，而是因为它的企业设计和有效的市场营销。
“在推出新型可乐之前，可口可乐是一家过于保守的公司。”皮克回忆道，“但它现在非常积极进取，有时甚至近乎疯狂。如果它想模仿Moutain Dew那样引起轰动，它就会宣布将花费5000万美元，在超级杯赛期间推出这种产品。”
一、 百事可乐与未来
在企业设计上，可口可乐与百事可乐的差别是惊人的。可口可乐主要是一家饮料制造商，与大型的骨干装瓶商联系紧密，这些装瓶商也是可口可乐的业务伙伴和主要客户。可口可乐是名副其实的跨国企业。
百事可乐是一家集食品与饮料于一体的多元化集团，它的经营范围包括软饮料、快餐食品、快餐饭店，主要集中于美国市场。
即使在饮料业务方面，两个公司的利润来源也完全不同：可口可乐80%的利润来自于国外企业，百事可乐利润的90%来自美国市场。
在90年代中期，百事可乐采取了若干举措，这些行动可能得燃“可乐之战”。在1996年初期，百事可乐任命也具有改革精神的罗杰? 恩里克为首席执行官。罗杰? 恩里克被广泛认为是一个乐于创新的管理人。为了转变公司的经营状况，他会做任何事情。
为了追赶可口可乐，百事可乐推出了以下三个方面的措施：
① 百事可乐将集中于主要的业务。为此，恩里克宣布百事可乐将剥离其饭店业务，这包括塔克贝尔、比萨饼屋和肯德基。饭店业务在两方面对百事可乐造成损害。一方面，这是一种资产密集度较高的业务，可能“冲淡”饮料和快餐等业务带来的利润。另一方面，保留饭店业务也使百事可乐难以拿到大型快餐食品连锁店的订单，因为这些快餐公司把百事可乐视为竞争者。通过剥离塔克贝尔、比萨饼屋和肯德基食品，百事可乐哥占据有利的地位，去争夺一些很受欢迎的饭店业务。而在当前，这一领域是可口可乐的一统天下，没有竞争对手。
② 恩里克可能按照郭思达的思路，剥离百事可乐的装瓶业务。目前，百事可乐的资产负债表上仍然持有装瓶商的大量股份。剥离装瓶的资产将极大地提高百事可乐的资产回报率，改善股东的收益。贝弗马克公司的汤姆?皮克认为：“装瓶系统是百事可乐的一条漏水沟。如果拥有品牌，又从事经营，这是靠不住的。最好的办法是成为品牌的持有者。”
③ 百事可乐将加强国外业务。但做到这一点是困难的。因为，可口可乐在地区市场拥有密切的关系，其品牌在全球消费者中得到广泛认可。百事可乐必须在可口可乐的销售地建立同样强大的实力。可口可乐的国际业务动作极其有效。百事可乐不可能像在70年代的食品店之战一样，为了避免在整个国际市场发生大规模价格战，可口可乐让出其中一些销售市场。考虑到目前可口可乐公司的进取态度，这些想法恐怕不切合实际。
恩里克吸取了可口可乐创新企业设计的经验教训和要点。从他进入百事可乐之后采取的各种措施来看，恩里克深喑管理价值链的重要意义。通过控制产品的销售和集中力量于高利润领域，就可以实现价值链管理的目的。
剥离装瓶商控股公司之后，可口可乐公司的财务状况得到改善，股东收益也提高了。同时，国际扩张为可口可乐提供了它所需要的增长机会。然而，可口可乐对装瓶商系统的整合是其全球业务成功的基础。对整个价值链的管理为可口可乐过去时10年的成功提供了动力。可口可乐现在的问题不是规模最大化，而是维持现有份额。这是一种微妙的挑战，还没有人能够解决它。由于百事可乐可能采取一系列新的竞争举动，郭思达必须创新其现有的企业设计，以保持领先地位。郭思达做出的每一项行动，从采用高糖玉米浓缩液，到建立一种新的装瓶商关系模式，再到把自动售货机和饭店作为重点领域，都反映出一种强烈的以利润为中心的思维方式。问题是；在下一个10年里，郭思达需要做出什么样的创新，才能使可口可乐在利润区中继续处于领先地位？
一场超级竞争的舞台已经建立。在富有进取精神和远见的思想家的领导下，两家公司都在加强自身的地位，准备为下一个10年的价值增长展开竞争。
六、建立“价值链管理人”的企业设计——问题清单
① 我是否已经发现了今天价值链上的所有利润区？对明天的利润区有什么预见？
② 为了进入利润区，我需要进行价值链管理吗？
③ 我是否已经设计了一个机会，以便在低风险环境下试验新的企业设计？
④ 为了与价值链上的其他参与进保持协调，实现以利润为中心的战略，我是否已经改变了与这些参与者的关系？
⑤ 为了建立价值链管理系统，我是否已经找到了一种使资产密集度最低的方法？
