改变与装瓶商的关系

一、 改变与装瓶商的关系

在本世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按照固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。借助美国企业家的才能，可口可乐建立了广泛的销售网络。如果使用传统方法建立这种销售网络，代价将是极其昂贵的。

可口可乐抓住机会，建立了一个全国驰名的品牌。可口可乐的创始人希望他们的产品出现在每一个家庭、商店和苏打饮料饮水机中。装瓶商的作用就是，将可口可乐的产品送达这些地点。到本世纪20年代，在可口可乐的特许经营系统中已有1200家装瓶商。虽然其中有几百家装瓶商分布在人口只有5万左右的小县，但它们是市场一支强有力的、渴望成功的、无所不在的力量。每一家装瓶商都与可口可乐签订一份“永久合同”，合同中规定浓缩液的价格，以及授予装瓶商地区独家经营权。这种早期的特许制装瓶模式取得了巨大成功。消费者满意，企业家致富，可口可乐则成为头号大公司。

在那个时候，可口可乐的企业模型中包含有两个客户群：可口可乐饮用者和可口可乐装瓶商。对于第一个客户群，可口可乐通过品牌得到广泛的认同，但是可口可乐的直接客户却是购买浓缩液的独立装瓶商。装瓶商对浓缩的需求受其销售状况的影响。因此，对浓缩的需求取决于是否存在对可口可乐饮料的巨大需求。

在20世纪前半期，由于广告的效应和装瓶商的努力，对可口可乐饮料的需求增长很快，可口可乐公司的日子很好过。然而到了50年代和60年代，许多装瓶商感到它们的地区市场已经充分成熟，预计未来只会有小幅度的增长。

由于增长机会看淡，上半世纪的企业家热情让位于“成熟市场”意识。如果将更多的努力和资产用于对工厂的现代化改造，只能意味着增加成本。对于许多拥有可口可乐特许经营权的家庭商店来说，经营重点从增长转向现金流。他们削减了投资，放缓了现代化过程，生产率也下降了。

在70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。市场份额的损失主要发生在食品店环节。大型区域性超级市场连锁店是强有力的竞争对手，它通过扩展其分支商店，侵入许多可口可乐装瓶的市场范围。可口可乐的装瓶商们已经习惯于向家庭零售店供货，难以满足新的超级市场连锁店的需求。这种传统的家庭零售店在早期曾是主流的销售方式。对可口可乐来说，在半个多世纪里形成的这种装瓶商系统，随着出现新的、更大、更强的客户，现在已经成为一种负担。为连锁店服务需要协调、统一定价和对主要客户的关注。然而，由于特许装瓶商相互独立动作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统一价格。超级市场连锁店不能接受在相邻的市场上对同一产品采取不同的定价，装瓶商将大量合同输给了可口可乐的主要竞争对手——百事可乐。

百事可乐拥有许多大型装瓶商，这使它能够为大型超级市场供货。可口可乐的装瓶商独立经营，只关心自己的现金流；而百事可乐的装瓶商同属于一个大型公司之内。因此，百事可乐在与大型食品零售商订立合同时拥有更大的定价灵活性。百事可乐利用这种机会，使其产品定价低于可口可乐的定价。除了提供低价格产品之外，百事可乐还以大量的广告支持其销售战略，以赢得超级市场里的购物者。可口可乐一视同仁地对待零售店、饭店和自动售货机等所有销售渠道。百事可乐则将注意力集中于快速增长的超级市场连锁店，从而获得了成功。

当可口可乐希望像百事可乐那样，以同样的服务和较低的价格进入大型的超级市场时，可口可乐无法说服它在各地的装瓶商。这些装瓶商常常各自为政、缺乏协调，不愿意向超级市场低价供货。由于不能将装瓶商联合起来，满足超级市场一日益重要的客户群，可口可乐难以与百事可乐竞争。

当百事可乐出现在食品店的货架上时，百事可乐公司知道它的产品将会与可口可乐饮料并排摆放。为了转移消费对可口可乐的偏好，百事可乐发起了“百事可乐挑战”。在这场规模宏大的市场营销活动中，百事可乐“证实了”可口可乐的消费者实际上偏好百事可乐的味道。于是，百事可乐侵蚀了可口可乐在味道上的差别化优势，使得消费者更多地按照价格做出选择。由于百事可乐与装瓶商之间的协作，使得其产品价格低于可口可乐，百事可乐取得了成功。

百事可乐的企业设计非常巧妙地利用了可口可乐企业设计模式的最薄弱之处，即可口可乐的销售系统下能关注它的重要客户，不能进行价格竞争。当可口可乐试图适应于所有人的时候，百事可乐通过吸引青年人而抓住了未来。可口可乐的差别化体现在品牌，百事可乐则体现在价格，而这正是抓住年轻消费者的关键所在。表7.1说明了这两种企业设计的差别。

表7.1 饮料竞争：可口可乐与百事可乐，1977年

到1977年，百事可乐在全国的超级市场已经与可口可乐平起平坐，其整个市场占有率达到24%，比可口可乐只落后12个百分点。到1980年，两者的市场占有率之差只有9个百分点。此时，百事可乐似乎已经满足于在食品店领域的战略地位。它认为可乐之战实际上进入僵局，因此将视野转向快餐食品和饭店业务，开始在这些领域进行积极的投资。百事可乐收购了若干连锁饭店，包括比萨饼屋、塔克贝尔，和肯德基，这些都为百事可乐饮料提供了新的、有保障的销售地点。

转向连锁饭店的经营为百事可乐开辟了新的领域，但也带来了一些预想不到的麻烦。百事可乐对饭店业的投资提高了公司的资产密集度。更重要的是，进入饭店领域使得百事可乐成为许多大型饭店的竞争者。比如，汉堡王和温迪等饭店原来都是百事可乐产品的销售客户，现在却与百事可乐直接地竞争。它们不再替百事可乐销售产品。处于第二位和第三位的汉堡包连锁店也加入了第一位的麦当劳公司，只出售可口可乐的产品。