八、哈耶克的经验
SMH成功的关键在于，他们坚持了以消费者和利润为中心的战略，这种战略很多行业的公司带来了繁荣。哈耶克遇到的问题也是其他许多行业的首席执行官面对的问题。很少有领导者坚持问自己正确的问题，更没有人为此而改革自己的企业设计。学会问正确的问题和做出改革企业设计的行动，这正是哈耶克最有价值的经验。
哈耶克以消费者为中心的思想开始于这样的问题：“该行业如何看待它的产品和消费者偏好？是行业供应商对消费者需求做出反应，还是消费者简单地接受这一行业提供的产品？怎样才能成为一个给消费者提供独特产品的公司？”
基于对这些问题的回答，哈耶克重新确定了公司提供的产品，使斯沃琪区别于其他的低成本竞争者。他知道，一般消费者只是简单地接受企业提供的产品，因此存在提供更多产品的机会。哈耶克不理会或者说是反对其他钟表制造商关于消费者的基本假设。他设计的表不仅仅是一个计时器，也不仅仅是一种时尚的标志。SMH要推出的是这样一种产品，在它的背后是理念和技术创新，从而具有高质量、高技术、高吸引力。通过设计新产品来满足那些原先没有服务到的消费群体，哈耶克使大家对一种已经厌烦了的产品有了大量需求。然后哈耶克让斯沃琪不断保持思想创新、设计创新，避免成为人们厌烦的产品，并且精心带领消费者进入SMH的高档次品牌市场。
哈耶克并没有停止发问。他问自己：“我怎样才能保持需求旺盛，并能长期保持这种趋势？消费者的哪些偏好能够成为公司持续增长的基础？”
从这一系列问题中，哈耶克认识到，为了使消费者的需求持续下去，斯沃琪必须像流行文化那样不断地发展。斯沃琪可能会昙花一现，但是哈耶克通过新设计和有创意的广告来精心刺激消费者的兴趣。斯沃琪的战略使年轻人蜂拥而至，来购买另一种时尚新表。对于低档消费者，SMH的手表质量并没有下降。等他们长大了，追求高雅基于显耀的时候，这些忠实的消费者就会成为购买力SMH 昂贵的高档产品的消费者（见图6.3）。
哈耶克既关注消费者也关注利润。为了巩固斯沃琪的地位，他问自己：“我的竞争对手是如何利用与消费者的关系，打进我的主要市场的？我是否应该积极巩固我的产品系列，为更广泛的消费者服务？”
哈耶克知道，斯沃琪品牌的作用并不只是赚取低档产品的市场的利润。低档产品只是保护高档产品利润的防火墙。斯沃琪努力防止竞争对手从低层起步，逐步向上发展，慢慢争夺SMH的用户。在60年代的底特律，美国汽车制造商忽视了低档产品的保护作用。他们放弃了低档市场，先是让给了德国大众，后来让给了日本人。日本人后来向产品金字塔的顶端进攻，甚至占领了一部分豪华车的市场。
哈耶克以利润为中心的第二个问题是：“从我已有的资产，如何能获得更多的价值？”SMH已经拥有一个强大的品牌，享誉世界的质量，强大的专业生产技术，在微型机械和微电子方面杰出的技巧和技术，以及一个非常有效率的国际销售网络。哈耶克希望知道：“上述这些资产如何能够相互支持呢？怎样把依赖现有专业技术和创新结合起来，创造更多的价值呢？”
在寻找答案过程中，哈耶克超越了一个纯粹钟表制造商的范畴。SMH成为最主要的手表零部件供应商。把SMH的品牌力量拓展到通信和运输方面。他还努力寻找新的方式，以对新牌力量拓展到通信和运输方面。他还努力寻找新的方式，以对新选定的消费者的需求做出反应，无论这些需要在哪里。他要利用他的品牌作为进入新行业的敲门砖。
哈耶克将继续坚持以消费者和利润为中心，他对此是如此的热爱。作为企业领导者，要想从这一思想和以此为基础的宝贵的企业设计中学到一些东西，是不难的（图6.4）。
九、建立产品金字塔型的企业设计——问题清单
① 在我的行业中，是否需要建立一种产品金字塔型的企业设计？
② 如果已经有了一种这样的设计，我如何才能做出一个更好金字塔型企业设计？
③ 我是否了解消费者对我的产品的态度、知识和信念？我的产品是否符合消费者的心愿？
④ 我是否在金字塔的底部建立了一个低档产品的防火墙品牌，以保护整个金字塔系统的利润？
⑤ 我设计的防火墙品牌除了价格低以外，是否具有盈利性？
⑥ 我是否利用了一切机会，让我的消费者来购买多样化的产品？
⑦ 我是否建立了足够的高档次、高利润品牌，以使整个系统的盈利最大化？
