制造时间：一个永无止境的行业

三、制造时间：一个永无止境的行业

在价值转移的历史上，全球钟表业提供了一个经典的范例。价值转移过程有时就是抗争过程，这种抗争通常发生在行业的“无老”和新来进之间。有时，新来者就是相邻行业的人；或者是钻入市场空隙的新公司，这些空隙是“元老们”在当前拥挤的市场中留下来的。

在钟表生产商的价值转移历史中，元老就是瑞士的制表业。瑞士的钟表业具有古老的传统，深受人们敬佩，它在世界市场独领风骚几十年，满足了一系列的消费者需求——从精确度到款式，从豪华型到极具品位的，手表的价位从100美元到50美元不等。但在半个世纪里，瑞士制表业的企业设计没有什么变化。它的目标仍然是那些保守的、富裕的消费者，他们肯为一件产品出售高价。这件产品最为与众不同的特征是，上面印有“瑞士制造”的字样。

70年代，一场暴风雨度卷了瑞士制表业，使该待行业遭到严重的破坏。在1970年，该行业代表着100亿美元的价值；而到了80年代初，这些价值的大部分从传统模式的瑞士企业转向了以太米克斯、西铁城、精工和卡西欧为代表的新企业。

随着价值的下降，该行业的雇员数量也出现下降。从70年代中期到80年代初，瑞士制表业的工人数量从90万下降到30万。看来价值已经永远离开这个行业了，这里已经成为一个无利润区。

通常的解释是，这场灾难的原因在于技术进步，尤其是数字手表的发展。然而，没有比这更加错误的诊断了，其实原因不在技术，而在于瑞士管理者的头脑；也不在于日本企业如西铁城、精工和卡西欧投资于数字技术，而在于瑞士传统的行业领导人没能改革他们古老的企业设计，使之现代化，建立一种独特的观念和结构，把他们的行业引向新的企业设计。

瑞士制表业是一个统一的系统，它将所有的市场参与者都纳入其中。这包括供应商、销售商、消费者、“接受礼物的人”（“哦，我在生日那天收到了一块漂亮的瑞士表。”）和修一店（几千里以外的工匠制造的机械齿轮需要当地的工匠来修理）。这一系统的动作需要所有参与者的协作。消费者不需要任何层次的创新，供应商也不提供任何创新。

瑞士钟表行业的成功不是来自技术，而是来自工艺、品名、精美的图案、期望、合作、信任，当然更来自于人们对瑞士钟表的领悟。多年来，瑞士依靠这规则赢得了繁荣，在旧的全球钟表行业举足轻重。

当卡西欧、精工和西铁城瞄准全球钟表市场的战略前景时，他们把别人不敢创新视为自己最重要的资产。每一个真正辉煌的战略能够取得成功，都是因为存在一个动作迟缓的竞争对手。这就是卡西欧、精工和西铁城梦寐以求的，也是它们希望见到的。

虽然这一前景对于卡西欧和西铁城很有吸引力，但他们知道，如果他们在转变过程中过于谨慎，只对企业模式的一个方面进行创新，而不是对企业设计进行多层次的根本性改革，他们就会犯下致使的错误。

与此同时，日本企业注重于低成本制造、普及性销售和市场推广。他们新的企业模式代表一种对传统的瑞士企业设计的重大改革（见表6.1）。

表6.1   企业设计：瑞士制表业与西铁城的比较

新的企业设计使西铁城和卡西欧的销量激增。但这并不全是新创造的市场，而是对原有市场份额、收入和市场价值的重新分配。

在日本企业的重创下，两家瑞士钟表制造商——ASUAG和SSIH共损失了1.23亿美元，而这两家公司的年收入为11亿美元。

欧米茄牌手表是SSIH公司的核心产品；ASUAG虽然拥有品牌表雷达和浪琴，但还是以生产手表的零部件为主。ASUAG是由100个或大或小、或好或坏的公司拼凑而成的。

ASUAG和SSIH受到来自银行的压力，银行要求他们出售或合并他们所剩不多的资源。他们向哈耶克请教：“面对这种情况你的战略是什么？”在这一讨论过程中，哈耶克步入了钟表业领导者的行列，开始重建具有300年历史的瑞士钟表业。

“我受银行委托起草一份报告。报告中提出，瑞士的工资是全球最高的，是日本公司的5倍，我们无法再继续生产下去了。”哈耶克解释说。“银行鼓励我们把欧米茄这样的品牌卖掉，一家日本公司已经同意出资4亿瑞士法郎购买这个牌子。”

一场激烈的辩论在瑞士全国上面展开：是否应当把钟表制造这个国宝卖给日本人？这不仅仅是钱的问题，制表业关系到瑞士的国家荣誉。

哈耶克改变了争论的本质，他说：“我们能够再次成为世界第一。”银行家嘲笑他，他们说：“如果你研究一下，就会发现同低工资的日本人竞争是绝对不可能的。”

但哈耶克发现，工资不是主要的问题。要想在美国以107美元出售一块手表，在瑞士就必须用35美元生产出来，而其中劳动力成本只占20%。事实上，从瑞士到美国发生的运输成本，大部分对日本企业也同样存在。并且，由于运输距离更远，日本企业的运输成本甚至比瑞士还要高。

为了检验他的理论，哈耶克设计了一个不同寻常的市场测试。

“我们造了三种完全相同的手表，”他说。“第一个说是‘瑞士制造’，第二个说是‘日本制造’，第三个说是‘香港制造’。我们把它们分别定价为110美元、100美元、和90美元——瑞士的最贵，香港的最便宜。然后我们把它们投放到欧洲、美国和日本的商店，并观察消费者的反应。在意大利，99%的消费者选择‘瑞士制造’的手表，虽然它们与写着‘日本制造’的表是完全一样的。在瑞士本国，这一比率为97%。在美国东部，选择‘瑞士制造’产品的人占65%。在日本，‘瑞士制造’手表市场占有率是42%，而‘日本制造’的占有率为51%。

哈耶克断定，即使日本企业劳动力成本为零，瑞士的手表仍然会有市场。日本正在努力使其产品在价格和销售方式上与众不同。哈耶克的市场测试显示，瑞士的手表企业甚至不需费力，就已经赢得了产品的差别优势。哈耶克知道，如果他们对企业设计的其他方面也进行改革，瑞士的企业不仅能够东山再起，甚至能够在这场竞争中获得胜利。劳动力成本只是一个小问题。他对他的批评者说：“这不是一个工资的问题，而是一个管理、创新、营销和产品的问题。”

哈耶克的主张从1983年到1985年开始实施。1985年，哈耶克和一群投资者收购ASUAGT SSIH全部资产的51%，合计1.5亿瑞士法郎(约1.02亿美元)。这笔投资的价值持续增长，他估计现在价值50亿瑞士法郎。

在取得控制权后，哈耶克的主要行动是跨过“经济型手表 ”的门槛，进入“附件”、“风格”和“时尚”的领域。这是一个多样化的世界，资历不足论道；这是一个设计和时尚的世界，工艺不再吃香。这也是一个由营销和通讯来决定的世界，制造方法已不重要。低成本是必要的，但仅靠低成本并不足取胜。

哈耶克在选择消费者上下了一个大胆的赌注。他研究了年龄在18至30负之间购买耐克运动鞋、贝纳通运动衫、盖普服装和布鲁斯音乐唱片的消费者。他认为，要在这个市场上取得成功，必须能够感知消费者口味变化，这比掌握新的生产技术更重要。

在哈耶克上任时，高档消费者市场正在萎缩。瑞士手表业占有这个市场的90%，但却失去了正在增长的中档市场。据哈耶克分析，他们中占这个中档市场的3%。至于低档市场，低于100瑞士法郎的瑞士手表根本买不到。哈耶克对SMH的看法基于一个简单的事实：只要日本手表的价格低于瑞士表，达到瑞士表的50%-70%，SMH想要通过设计和营销来取胜就是无效的。

在面对众多怀疑时，哈耶克意识到一个巨大的机会，他发出一个近乎荒唐的挑战：“找到一个方法，让我们在瑞士以30美元的价格出售手表。”他又补充说，“我要继续在瑞士生产瑞士手表，而不是在一个劳动力成本低的第三世界国家生产。”

“我说：‘让我们使用同样的原理，生产一种塑料手表。’”哈耶克回忆说。他的挑战激励了他的小组，从而导致了一系列的突破。例如，他们把手表的零部件从155个减少到51个。减少了转动的部分，也就降低了损坏的机率，并且公司在组装手表时所需的人手也不得多了，而这些瑞士工人的工资都很高。

ASUGA的一个下属工厂ETA建立了一个自动装配线，每天能制造出35000块斯沃琪手表的上百万的零部件。劳动力成本从30%降到10%。“我们使手表尽可能保持最高的质量。我们的表从来不坏，它比世界上的任何表都要好——返修率不到1%。而世界上最好的手表的返修率是不到3%。”

有了高质量、低价格，哈耶克的下一个问题是与价格相近的香港表进行决斗。哈耶克赋予他的产品以灵魂，树立了产品的独特性。他发出了一种信息，一种能够吸引每个人的情感，传递了一种休闲、时尚和自在的感觉。然后，他用无可争辩的高质量和低成本把产品包装了起来。

哈耶克的新产品现在所缺的就只是一个名字了。“我们当时正与一家美国广告公司，”哈耶克说，“我们想到了世界上最刺激的名字，但没一个让我满意。最后，当我们去吃午饭时，有位女士在黑板上写下了‘Swiss watch'和 ‘second watch',然后她写下‘Swatch'。我们的英语不太好倒邦帮了我们。我们当时并不知道‘swatch’在英语里是指干净的毛巾。要是知道的话，我们是不会让公司用这个名字开张的！幸运的是，”他补充说，“它在任何欧洲语言中听起来都很好听——包括英语，甚至在汉语中也不错。”

一块具备了上面这些特征以及那样名字的手表，震动了瑞士社会，也向老牌的SMH注入了新生命。这首先表现在。营销和促销有了新的资金来源。更重要的是，它恢复了人们的信念：如果SMH能够以30美元生产出很不错的表，那么它会把3000美元的表做成什么样呀！这种多种品牌的思想哈耶克企业设计的基石。