三、卖给解决方案
劳伦斯-杰克逊是某大型汽车部件供应商的总裁，该公司销售额10亿美元以上。劳伦斯? 杰克逊很健谈，他最近愉快应邀，谈了他做生意的一些经历。
“我给你们讲三个关于销售方面的故事，这些都是过去两个月里我亲身经历的。第一个推销员来自某大化学公司，该公司制业，对他的产品的技术性能和特点非常了解，他一个劲地向我宣传他的产品是如何的好。”
“当然，他是对的。他们公司制造的产品确实很好，但其他供应商的产品也很好。他表示可以直接供货。这个想法很好，但对我意义不大。因为我的其他供应商的化工产品也很好，而且运费很低。在供应商众多的情况下，这个供应商能给我带来什么好处呢？”
“第二个推销员与他不太一样。他只卖塑料，而我们正好大量使用塑料。他对技术也很在行。他对自己的产品和公司有信心，他告诉我他们正在开发的所有能增加价值的新项目。这些项目确实伟大，可这些与我有什么相干呢？他说这些项目将来能够创造价值，我说，那你就将来再来吧。”
“第三个推销员来自通用电气。尽管他的工作是推销塑料，但他只字不提他的产品，他只是向我提问题。我在设备上的支出是多少？生产厂里的损失情况怎样？在生产厂中，我在使用现有原料和操作设备的过程中，遇到的最大问题是什么？我在运输和后勤方面的资金投入是多少？”
“我们谈得很投机。当谈到我们在经营中面临的问题时，我们探讨了一些很有趣的问题。我们谈了很多。”
“两周以后，他又来了。他给我看了通用电气资本公司关于降低我的资产密集度和融资成本的建议。这些建议既有工厂设备方面的，也有后勤方面的。他告诉我如何减少库房面积。还有，通用电气的工程师可以和我们一起制定方案，使原料使用达到最优化。”
“然后，我们继续讨论公司全球业务的支持问题。我们目前生产厂损失等众多方面。当然，他拿到了我的塑料业务，几乎是所有的塑料业务。他还将拿到我们在全球的塑料业务。”
“喜欢这样做生产的不光是我一个人，我的同伴们也喜欢这样。他们与推销员打惯了交道，只有通用电气的推销员，肯花时间听他们的问题，帮助他们解决问题。当决定把我们的塑料业务给谁时，答案就不言而喻了。”
“再有，得到这种全球性支持，使我们的生存变得更容易。我们的客户是挑剔的汽车制造商，在向他们争夺生意的过程中，通用电气资本公司的支持给了我们很大帮助。”
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到90年代初，韦尔奇认识到，即使是高市场份额和高生产率，了不能保证持续的利润增长。要想成功，就必须将通用电气的企业设计再提高一步，从卖产品转变为向用户提供解决方案。
改变企业设计的理由是，客户的需求和偏好发生了变化。
客户的需求正在发生根本变化。多年来，随着他们从供应商手中购买产品的增多，他们也内行起来，对产品也越来越熟悉。随着他们对制造商的产品和技术的认识不断增加，产品的技术规格已经不那么重要了，重要的是产品对使用者的经济效用。结果，购买产品的决策人从代理商、技术员和工程师变成了管理者和高层经理。工程师们关心他们购买的产品的技术细节：这些产品是否符合规格？采购价格与竞争者相比是具有优势？而高级管理保赠更关心使用这些产品的经营系统。高级管理人看重的不是具体产品，而是解决老问题的方法。这种新方法会减少生产过程的成本，增加公司盈利。
这次转变带来了一个新的重要的商业机会，但传统的以产品为中心的供应商对此交不适应。利用这次机会意味着，制造商必须将他们选择客户的权力从工程师和代理商转给公司的高级管理者；将经营范围从卖产品转为提供解决方案；将产品的判别优势从价格转变为使客户的系统更加经济；将价值来源从产品转向服务。简言之，制造商必须改变他们的整个企业设计。韦尔奇在通用电气就是这样做的。
当选择客户的权力从企业的工程师转向首席执行，韦尔奇开始改变通用电气的营销方式。除了依靠那些向中间商和工程师推销产品的推销员之外，韦尔奇本人还亲自参加与用户公司首席执行官的营销对话。经过与各种客户打交道，包括医院、零售商、汽车制造商和公用事业机构，韦尔奇认识到首席执行官这一层次的营销方式与传统方式的区别。他提前采取了几项行动，有的高级管理层。韦尔奇意识到，通用电气的规模和范围已使各个业务部门领导人的“副总裁”头衔“过时”了。通用电气有8项业务规模之大，可以分别单独列入〈财富〉500强。于是，韦尔奇给业务部门的头头们上了总裁和首席执行官的头衔。现在，通用电气有13上被称为高级管理人的首席执行官。
要想使首席执行官层次的营销方式奏效，韦尔奇需要对影响客户行业的因素有深入的了解，包括（但不局限于）那里的客户经济系统和收入变动因素。韦尔奇不能只卖产品，他需要量把产品放到客户的整体经济系统中考虑。这种系统经济观要求，将通用电气传统的产品一销售关系转变为真正的商业伙伴关系。在这种关系之下，通过设计采用一种同时增进客户和供应商利益的解决方案，价值就被创造出来了。
韦尔奇和创的业务部门领导，成为首席执行官营销的方式的领先实践者。他们将通用电气对客户的传统知识拓展成为客户提供新的解决方案，将目前通用电气与客户的关系扩大到更长期的、追求更高价值的关系。例如，当天0年代中期与福特公司谈判时，韦尔奇直接与福特的首席执行官亚历克斯? 特罗特曼见面，这些方案能够为福特节省开支，改善盈利。为了表示对福特的诚意，韦尔奇下车间与福特第一线工人交谈。他问工人对通用电气产品和服务的看法，喜欢什么，不喜欢什么；通用电气怎样才能做得更好；他能为福特做什么。韦尔奇将所见所闻统统记下来。回到通用电气以后，他将与福特打交道的各部门经理召集到一起。他让经理们制定一项计划，立即改正以前的错误做法。经理们遵照执行了。结果怎样呢？通用电气拿到了福特的订单。还有，福特发现通用电气的解决方案非常有效，他们还决定福特的欧洲业务指定通用电气为主要供应商。
韦尔奇是首席执行官营销模式的开拓者。随着大公司高层经理之间的业务联系的增多，这种模式将在今后10年内迅速普及。由于这种高层联系要求对客户的经济系统有更大的的认识，首席执行官营销模式的效果要比简单的追求价值模式式得多。这种对客户偏好的重视增加了客户的响应，促使人们去预测客户的需求和偏好，重新设计游戏规则。在很多行业里，领先传统的产品——销售企业设计已经无利可图，而客户解决方案的企业设计将大大增强公司的实力，这些方案既能增加客户价值，又能增加股东利润。
首席执行官营销只是通用电气客户解决方案企业核模式的一个方面。韦尔奇还通过将产品向导转变为服务导向，逐渐改变了通用电气的业务范围和价值获取方式。韦尔奇又次利用了通用电气已有的产品基础和客户基础，利用了通用电气对客户经济系统的了解，确认了新的利润区，并做出了具有低成本优势的企业设计。
如果一个公司对产品有了一些了解，却不能利用这种知识去完成从卖产品到卖方案的转变，就会丧失巨大的商业机会。在90年代，韦尔奇努力工作，以确保通用电气能够在产品、维修、服务和融资的组合上获得一切可能的价值。
事实上，通用电气的一个最大的企业设计变化是，积极扩展通用电气的金融服务部门——通用电气资本公司。该公司1986年以后一直由加里? 温特领导。韦尔奇对通用电气的融资业务很熟悉，因为该部门在1977年到1981年期间一直由他直接负责。通用电气资本公司经营一直是“客户——产品”导向的，例如为通用电气产品提供融资服务。
韦尔奇和温特对融资服务十分重视。他们不把融资看成是一种推销更多产品的工具（这是多数传统制造商的观点），而是把它看成是客户解决方案的核心，很多客户追求的就是这个。通用电气看到，价值正从制作业转向金融服务业，因此他们积极发展金融服务部门。通用电气资本公司每年都要收购大约30家保险、信用卡和其他金融公司。到1995年底，该公司的资产达到1860亿美元，其规模相当于美国第三大银行。
其实，融资只是韦尔奇的客户解决方案企业设计中的一种价值获取方式。例如，通用电气还生产飞机发动机，并为购买者提供融资，进行维修检查，提供零件件。尽管通用电气与劳斯——莱斯、联合技术公司的普拉特? 惠特尼这样的竞争对手拼力争夺，以占领新产品市场份额，但其售后服务在某些地区的销售利润率超过30%。为壮大实力，通用电气收购了英国航空公司的检修部，还收购了格林威治航空服务公司。这样一来，通用电气的飞机发动机服务部就可以对其他制造商的设备提供服务了。
通用电气还把这种以服务为导向的方法引入了其他市场。例如，通用电气多年来一直为医院提供爱克斯射线机和扫描设备。当制造商为争夺市场份额而削价，以及医院面临降低成本的压力时，大多数医疗设备的市场变成无利润区。为此，通用电气开发了一种高利润的在线诊断服务系统，它可以连接位于全世界的11000台扫描设备。该系统可以检查这些扫描设备，甚至可以远距离修复设备存在的故障。这种服务为通用电气创造了新的利润来源。
通用电气资本公司灵活地扩展了通用电气的企业模式，积极开发下游业务：通用电气汽车金融服务公司是美国最大的独立汽车租赁商；通用电气是世界上最大的设备管理公司；通用电气在初级抵押保险方面名列第一；通用电气还是世界上第三大、美国第一大再保险公司。通用电气已不再把它的市场局限于产品制造了。
韦尔奇认识到，价值增长的潜力在产品的下游服务和金融业务上。他对这些业务的关注来自对客户经济系统的重视，而不仅仅来自对产品本身的考虑。他看到产品周围有一个更大的经济系统，从而重新定义了游戏规则。
韦尔奇看到，对市场上任何产品来说，周围都有一个更大的经济系统，而产品本身只是其中的一个子集。产品是利润产生过程的催化剂，是引发系统运动的开关。产品一旦买过来，还需要维修、融资、更换零部件、升级，等等。通常，与这些“非产品”或“后产品”有关的收入，要比产品的直接销售收入高数倍。就利润而言，相关得就更多了。韦尔奇看到利润区正从产品转移到产品售出以后的下游业务活动。于是他抓住机会，改变了通用电气企业模式的范围和价值获取机制。由于精心获取这种产品售后收入和盈利，通用电气目前40%的经营利润来自服务和融资。还有，80年代中期以后，通用电气的金融服务部门）通用电气资本公司，年净收入增长率达到了18%，而通用电气的其他业务部门平均只有4%。
自80年代以来，韦尔奇领导通用电气做出了一系列企业设计的创新：使通用电气的业务在本行业数一数二；通过群策群力大幅度提高生产率；为客户提供解决方案。尽管已有这些创新，韦尔奇仍然推动通用电气继续前进。他将通用电气的资产投入到高利润的非制造业活动中去，其中很多是与产品有关，但不完全依赖于产品。韦尔奇认识到，作为一家制造公司，在使制造活动达到最优化的同时，通用电气必须找到新的盈利方式。在制造业中，要想真正以利润为中心，就必须进入制造业以外的领域。
