一、 不是第一，就是第二
当韦尔奇1981年上任时，通用电气是一个规模庞大、多样化的制造公司。说起来有些让人难以置信，它的产品从灯泡到飞机发动机、机车、合成树脂，应有尽有。这种产品多元化模式是过去10年很多制造商都采用的增长战略。制造商们为了取得更大的成功，并希望在多种产品和行业上分散风险，纷纷走上收购兼并之路。当这些制造商为客户创造的价值大部分来自它们所销售的产品时，这种增长战略是有意义的。如果你能生产出最好的产品、建立起一个强大的销售系统、使产品在市场上畅销，你就能够创造价值。如果你想创造更多的价值，增加产品销售量就是了。
很多公司到此就为止了，但韦尔奇的通用电气不是这样。韦尔奇认为，公司创造更多价值的途径不仅仅在于增加产品销量，更在于增加单位销售产品的利润。而在当时，增加单位销售产品利润的最好途径，就是成为市场份额的领先者。在七八十年代，市场份额领先者享有更多的利润，其原因在于，它们拥有更大的经济规模、更丰富的制造经验和大批量的购买能力。再有，市场份额领先者可以成为本行业的标准，因而可以将产品价格定得高一些，卖给那些不愿承担风险的客户。在1981年的时候，拥有市场份额就拥有了利润区。
韦尔奇当时的指导思想是，通过市场份额领先来获取利润。于是，韦尔奇对通用电气70年代多元化的企业设计进行了更新，提出了一个大胆的思想；不是第一，就是第二，否则就退出。这种思想以最清晰和最直接的方式表明，通用电气今后只投资于能够取得行业领先地位的业务。通用电气的精明做法是，将没有竞争优势的业务出售给急于买进且有能力经营的企业，用这笔钱壮大其他业务，或者上更好的项目。通用电气的信条是：或者改进，或者退出。改革就从现在开始做起。
尽管韦尔奇看到这种思想能够成为一个有力的利润增长引擎，但他知道，在业务种类繁多的通用电气，要想达到全公司上下一致，必将遇到极大的挑战。这就要有一个极为简单可行的口号，这个口号要易于理解、便于记忆和贯彻。韦尔奇相信，要想达到真正的变革，就需要不断的沟通，不懈的努力，还要有一套易于贯彻的行动方案。这些行动有助于实现上述口号，但通常很难做到，而且容易受到强烈抵制。
“不是第一，就是第二”模式的推行使人激动，但随后反对的声音接连不断，其表现是决议难以通过，成效甚微，公司内很多人都认为“这一口号很难落实”。总的来说，反对韦尔奇计划的理由是充分的。我们能够想象部门领导人是如何提出反对意见的：
“杰克，冷静些。不应责备那个第三或第四的家伙。顺便说一句，他刚接手时那个部门还是第六呢。实际上，他做了很多工作。去年他的销售收入一个亿。我们应当留住他，我们应当留住这项业务。”
毕竟，取得第一或第二的目标很容易被子认为过于简单或武断。任何一个理智的人都会对他进行劝说。
但杰克? 韦尔奇不是一个冷静的人。至少，在试图改变一个像通用电气这样庞大而又成功的公司时，他不是一个冷静的人。他将自己的主张坚持了两年，到1983年，随着公司财务状况变好，改革的效果初步显露。“ 不是第一，就是第二”的口号在通用电气内部开始得到更多人的支持，甚至成为一个人人都引以为为自豪的口号。对日益接受以利润为中心观念的经理们来说，“不是第一，就是第二”是通用电气得以生存的坚定、现实和战略性的原则。
“不是第一，就是第二”模式是以利润为中心的，它的主要精髓是，这是迈向一个更强大公司的战略步骤，而不是目的本身。“不是第一，就是第二”只是一种以利润为中心的企业模式，这种模式还要随着客户的变化而更新。
客户确实是在变化。它们变得更加强大了。通用电气的产品，很大一部分是卖给像福特、活尔马特、通用汽车和波音这样一些公司客户。在几个客户成为卖主大部分收入和利润来源的时候，客户往往会利用它们日益强大的力量来压低价格。在追求市场份额的竞赛中，制造商们被迫将价格降到无利可图的地步。市场份额领先不再是利润的来源。利润区开始转移。为保持盈利，通用电气需要一个新的思想和一个新的企业设计。
二、群策群力
到80年代中期，韦尔奇和其他富有远见的管理者们认识到光是赢得市场份额已经不够了。市场份额和盈利之间的联系正在减弱。在某些行业里，价格的螺旋式下降导致了大量的无利润区。在很多情况下，市场份额同盈利之间甚至开始出现了背离关系。在诸如汽车、咖啡、建筑钢材等不同产业里，最小的企业最赚钱，最大的企业最赔钱。市场份额高但效率低的企业已经风光不再。
韦尔奇认为，通用电气可以变得比80年代中期更有效率，他这样说有其数字依据。80年代初期，通用电气的劳动生产率增长只达到了每年2%，令人失望。在通用电气的很多行业里，客户势力对价格压力很大，通用电气不得不改变“不是第一，就是第二”企业设计——从单纯的产品市场份额转向高效率市场份额。韦尔奇为这一转变提出的思想就是著名的“群策群力”计划。从字面上说，就是在集思广益的基础上作出决策。
该计划的中心思想是，把最接近实际过程的员工们召集起来，由他们描述和归纳公司目前正在使用的生产方法，确定可以去掉的多余环节。“群策群力”正面抨击和反对官僚主义习惯，主张当场制定方案。当天向管理人提出建议，由他们当场决策“采纳”或者“不采纳”，然后付诸实施。
群策群力具有不拘常规的特点，它起到了鼓励员工参与、改进沟通的作用，给员工一种个人参与感。这种转变表明，通用电气的企业模式在组织结构上发生了深刻变化——从命令和控制转向更加重视员工和作用和潜在贡献。这是一种巨大的释放才能的机制。韦尔奇通过弱化等级束缚和提高员工的实际参与，极大地提高了生产效率。这是将市场份额领先地位转化为高利润的惟一保证。
群策群力计划于1988年10月正式实行后，就渗透到了公司文化的各个方面。它发展成了一种半控制型的、有组织的链式反应。到1992年，有20多万通用电气的员工参加了群策群力计划培训。1993年，有2万多通用电气员工参加了群策群力计划的某一方面。该计划对通用电气的效果是巨大的。在群策群力计划的实行前的1981年到1986年，通用电气的年劳动生产率增长为2%。而在群策群力计划实行以后的1987年到1991年，这个比率翻了一番，达到4%。
韦尔奇的天才来自他对形势及早的的和具有远见的分析，和及时反应的能力，而不是仅仅局限于最初的方法。正如“不是第一，就是第二”是韦尔奇在综合已有思想基础上，提出的具有创造性和可行性的方案一样，“群策群力”也具有创造性和可行性。“群策群力”总结了通用电气内部新出现的关于发展速度和结构重组的思想，这些思想是90年代初由企业评论家正式表述出来的。
像韦尔奇的许多思想和行动一样，群策群力计划领先其他美国大公司数年。这些公司90年代初还在做的是：创造一个更合理、更有效率的企业形象。当很多公司真正卷人重组热之后，它们常常走错了路。它们顽固地坚持过时的企业模式，而不是更新它们的企业设计，以进入明天的利润区。相比之下，即使在通用电气利用群策群力计划来理顺现有企业模式的时候，韦尔奇已经在开始设计下一个改革方案了。通用电气不断更新它的企业模式，使其在理念、结构和方法等方面，进一步达到以额和利润为中心。
