破解客户偏好之谜

五、破解客户偏好之谜

任何产品或服务的价值都表现在，满足某种客户偏好的能力。简单地说，客户偏好(customer priorities)是指客户认为重要的物品，他愿意为之付出溢价。当不能在些处得到这种物品时，他将转向别的供应商。

当考虑一个供应商时，图2.3中左侧的每一个要素都会影响客户偏好。为了认识客户，管理人必须向恰当的人提出恰当的问题。在客户群内部，很少只有一个客户，也很少只有一个处于支配地位的客户。客户群里的客户很多，他们分散在客户群金字塔中的不同层次。

客户偏好包括不同的要素，从购买准则到客户系统经济学（见图2.3）。

对于战略性的客户分析来说，其难度不仅在于认识客户群的不同层次，而且在于使用各种方法将现实的情况汇总在一起。客户的需求、行为、决策过程、价格敏感性、偏好是一个复杂的结构，比任何分子还要复杂。在分子科学中，研究人员使用X光结晶学的方法来确定分子的真实结构。在研究客户群的时候，也需要同样的方法。

尽管使用X光结晶学方法得到的图像是不完全和不完善的，但可以使我们对分子结构有一个足够了了解。因此，在认识客户群结构的时候，面谈、经济分析、调查、重点客户分析、两难分析、以及大量其他方法都具有局限性。集成这些方法将比单个的分析难度更大，但正是集成分析才会发现价值与本质。

考虑表2.1列出的客户反应。哪种情况描述了你的公司或你所在的行业的客户呢？

认识你的客户如何反应、以及为什么如此反应，将为你提供一个重要的机会来发现客户偏好的变化，以及未来利润增长的机遇。很多公司囿于传统的经营方式，并未了解他们客户的重要偏好。正如一位高层管理人近来所说的：“我们并未认识我们的对象，我们只是用自己的认识强加于对象。”结果，在很多行业，客户的反应不是厌倦、气愤就是麻木不仁。整个行业使用类似的企业设计，用同样的方式竞争，都以产品为中心，而非以客户为中心。这种状况为创业者和新来者提供了巨大的进入市场的机遇。

表2.1客户的反应

①  对照表2.1中左侧列出的客户反应，发现哪些客户偏好正在被忽视。

②  用新的企业设计来满足这些客户偏好。

③  发现一个能够带来超额利润的利润区。

创业者和新来者不一定来自行业外部。你的公司就可以充当此任。关键的是，要认识你的客户的偏好。

本书介绍的创新者们是以客户为中心思维的先行者。他们认识到客户偏好发生的变化，并按照这些变化创新了自己的企业。瑞士制表公司SMH的领导人员尼古拉斯?哈耶克认识到，越来越多的消费者按照自己的偏好与情感购买手表，而不是按照表的声誉。罗伯特?郭思达认识到，可口可乐的消费者所看重的不是饮料的价格，而是得到饮料的便利性。因此，重要的客户是装瓶商，他们的工作决定了购买饮料上的便利。当认识到投资者有不同程度的咨询要求，十分厌恶咨询商的强卖行为时，查尔斯?施瓦放弃了传统的、把客户作为“猎物”的做法。迪斯尼公司的迈克尔?艾斯纳发现，消费者愿意花更多的钱来购买与迪斯尼电影角色有关的玩具。通用电气的杰克?韦尔奇发现，用户不太看重产品，更看重服务和融资。微软的比尔?盖茨发现，计算机行业消费者的偏好在不断变化——从计算机语言到操作系统，到应用程序，到通讯，到因特网。在本书第二部分将讨论这样一些案例，包括英特尔对用户权力的独特认识，和ABB公司致力于向不同的客户群提供最好的服务。

六、无声的偏好：破解客户系统经济学之谜

向恰当的人问恰当的问题并不总能向管理人提供足够的信息，因为并非所有的客户需要都能清楚地表达。每一个客户都有广泛的需求——有的说了出来，有的没有说。对管理人来说，理解那些已经说出的需求是一个挑战，但他们仍需付出很大的努力去发现那些没有说出的需求。客户不是总能表述他们的全部需求，有些需求没有说出，有的提法欠妥，有的表述不清。这是因为，企业管理上的“暗箱操作”，不同部门的信息未能相互交换和分享。在今天的工商界，供应商的工作就是识别这些没有说出的需求，恰当地定义它们，在决策过程中予以考虑。

在发现那些没有说出、表述不清、有时尚不清楚的需求时，一个最有力的工具就是客户系统经济学分析（见图2.4）。这种工具对企业客户、家庭客户和个人客户均有效。

客户系统经济学(customer'ssystems economics)包括，为购买产品与服务支付的货币；产品的使用费用，存储费用，和处置费用；还包括购买时所花费的时间，为熟悉使用方法花费的时间；在整个过程中必须承受和付出困扰。一句话，客户系统经济学包括客户购买与使用这种产品与服务所支付的金钱、时间和困扰。它是从你的产品延伸和扩展出来的一个系统。

大多数客户并不知道关于自己的“学问”。他们可以感觉到它，但并不了解作为一门学问的客户系统经济学。汽车工业直到近年来还不知道由仪表盘、车门或前端系统组成的系统经济学。大多数家庭并不知道在购买和维护他们的交通工具时的家庭系统经济学。对许多人来说，这还是一个颇为让人惊奇的新闻。

对供应商来说，大多数客户不知道自己的系统经济学是一个极好的消息。这里面存在着巨大的商机。

迪斯尼公司的方案解决了人们在家庭度假方式上的分岐。英特尔为其公司客户使用自己生产的芯片提供方便。微软为用户提供了标准的、便利的、独一无二的一揽子应用软件。所有这些供应商都得到了难以想象的高额回报。

真正了解客户系统经济学可以为供应商带来许多其他好处。它可以使供应商有资格回答这样的问题：

我们如何才能真正地为客户带来价值？

对这个问题的回答涉及到整个行业的创新。在80年代，美国每年出售80亿美元的格式纸（paper business forms）。负责购买格式纸的代理商所需要考虑的是：价格适当，满足交货时间，符合最低质量标准。成功的格式纸供应商是那些具有高质量、低成本、交货快的公司。

在90年代初期，使用格式纸的大型客户——保险公司、银行、医院，开始想办法降低格式纸的消耗。在研究了所有有关的方面之后，他们认识到格式纸的成本只是冰川的一个尖顶。对格式纸每花费1美元，企业还要支付20美元用在填写、复印、传送、修改、存放和报废等各个方面。

上述认识提出了一个机构关于日常文档系统的管理问题，购买格式纸的决策权开始从采购部门转到管理高层。于是，客户需求发生了重大变化。每1美元的格式纸节约5分钱已经不够了。格式纸的用户现在说：“帮一帮我的公司吧，它目前使用2万种不同的格式纸。用电子格式系统代替格式纸吧，这样可以使这个系统的成本从20美元降到10美元。”

格式纸供应商调整了自己的企业设计，去满足这种客户需求的新变化，从面为客户和自己带来了巨大的价值。那些坚持不变的供应商则发现，自己在向不感兴趣的用户提供一种不相干的产品。

为了精确地分析一个客户群的系统经济学和偏好变化，供应商应当使用他们掌握的每一种方法。成熟的公司拥有的优势是已经建立了自己的客户群，但这种“资产”并未充分利用。像微软那样后起的公司则奋力抓住自己的第一批客户，像IBM和DEC等成熟的公司容易掌握任何客户和市场机遇，但这种重要的优势未能得到利用。

有些公司确实拥有并偶尔使用了客户渠道，但它们没有做进一步的关键性的努力：建立一个特殊的和专用的信息流系统。信息流来源于主要客户，或者市场中各个部分具有代表性的客户，然后流向供应商。在当今极度变动的工商领域，这种信息流是公司最宝贵的资产之一。有一个长期存在的怪现象是：极少有大型企业收集和整理他们客户的战略性信息，并将之转变成对于客户其实偏好的深刻认识。

七、拓展发现客户的眼界

破解客户偏好的变化之谜是工商界中最困难的任务。然而没有单一的方法可以破解这个谜，也不存在某一个客户（不论是公司客户还是家庭客户）可以提供完整的答案。

在旧的经济秩序下，人们关注的是最直接的客户。今天，企业已经不再拥有这种幸运——只需考虑直接的客户。为了发现和留住客户，我们的眼界必须大大地拓展。在一个价值不断转移的世界，我们的眼界必须包括价值链上的两个至三个，甚至四个客户群。比如，一个零部件供应商必须了解购买这种零部件的制造商、制造商产品的销售商、以及最终用户经济动机。

这种现象在当今的各个行业普遍存在。例如，工商业图书的出版商必须了解图书销售商，和买书的企业，以及企业当中的个人读者。酒店管理人必须了解旅行社、在外地举办会议的公司、公司外地会议的组织者、出席公司外地会议的人士。

拓展发现客户的眼界对于一个精明的企业设计是至关重要的。这样可以使我们在客户选择上发现新的可能性，和接受有利可图的创新。在三四个潜在的客户中，谁最为重要？企业设计应当明显地关注哪一个客户？在那些企业设计最为成功的确创新者当中，客户选择上的创新一直是一个重要的因素。