二、以客户为中心来思维为何如此困难？
对于今天的企业管理人来说，以客户为中心的思维并不容易。其原因有二。首先，因为管理人，特别是高层管理人，他们的商界经历已有20年或更久的时间，他们接受的教育是以产品为中心的。他们习惯持续地关注于改善自己的产品，提高市场份额，增加销售收入。他们成为高层管理者是因为，他们在这样的环境中表现优秀。
再者，以客户为中心来思维的难度表现在，这是一个企业成功所带来的自然结果。长时间以来，企业的重心在变化。在公司创业阶段，企业思维的重心在客户。一个小型企业必须强烈地关注客户，否则就会失败。当公司发展起来了，重心就开始转移了。这是一点一点、很微小的渐变过程。公司开始离开了客户而面向自己。在成功阶段，企业壮大起来，重心更多地转向自己，远离了客户。最后，公司只关注自己，就是现在的样子。企业只关注自己，就是只关注内部的预算、内部资源的可能、和内部的纠葛，所有这些将使公司客户为中心来思维十分困难。
三、改变价值链的方向
为了开始以客户为中心的思维，管理人必须改变传统价值链的方向（见图2.2）。传统的价值链开始于公司的核心能力（core competencies）和它的资产。然后转向投入要素和原材料，定价与出售，销售渠道，最后才是客户。这个传真链开始于资产，然后使用某种方法将这些资产转化成产品和服务，这些产品和服务正好满足了客户们最重要的需求。现在，这个过程需要颠倒过来。
以客户为中心的思维起点是客户，然后转向资产与核心能力。以客户为中心的思维关注客户的需求和他们所关心的问题，去发现可能的方案，这些方案可以最好地满足客户的需求和关心的问题。以客户为中心的思维将价值完全颠倒过来。客户成为第一个环节，后面的各个环节均以客户需求来驱使。管理人应当思考：1）客户的需要和偏好是什么？2）何种方式可以满足这种需要和偏好？3）最适合于这种方式的产品和服务是什么？4）提供这些产品和服务的投入要素和原材料是什么？5）使用这些投入要素和原材料的关键资产与核心能力是什么？
四、重新安排管理人的日程
了解客户的需要和偏好不能在你的办公室里完成。
关键的信息在市场上：在客户的办公室、在工厂和库房、在经营第一线。这一事实要求对高层管理人的时间表作出重大调整。
在旧的经济秩序下，你需要的大多数信息来自于公司内部和行业内部。今天，你需要的重要信息来自于公司外部，即公司的客户和竞争性市场的边缘；来自于行业外部——已经由别人作出的伟大的企业设计，可以用来解决我们自己面对的问题。
不幸的是，近来的一项调查显示，高层管理人员把70%的时间花在“内部”。剩下的30%时间分配给“外部”，包括供货商、证券分析家、记者、慈善机构、其他公司的董事会以及客户。在旧经济秩序下，这样的分配格局是有意义的。但在价值转移的条件下，这种分配是不妥的。
随着价值从旧的企业模式转移到新的更加关注客户的企业设计，你必须改变这个时间分配比率。应当把更多的时间用于“外部”，用于客户。不要把时间用在那些喜欢你的客户身上，应当找到那些需求量甚、最不满意、对明天最有见解的客户。
最后，不要在面谈中问这样的问题：“你看我需要知道些什么？”应当正确地提问：“我需要做出什么改变？”对第二个问题的回签将会给你一个最好的线索，使你知道应当如何改变你的企业设计，以赢得明天的客户和明天的利润。
与忠诚的、长期的客户交换意见将总是为你带来利润增长的机遇。同时，这还会让你的竞争对手感到极为失望。比如，通用电气的一个竞争对手的管理人概括了他的公司（一家大型原材料公司）和通用电气的区别：
日程A 我们的高层管理人的日程表：
9：00 内部会议
10：00 内部会议
11：00 内部会议
12：00 午餐
2：00 内部会议
日程B 通用电气首席执行官杰克?韦尔奇的日程表：
9：00 与客户的会议
10：00 与客户的会议
11：00 与客户的会议
12：00 与客户共进午餐
2：00 与客户的会议
可以看出，日程B总是优于日程A。由于直接利用不断变动的信息，成功的管理人可以得到他们需要的关键信息。他们发现了客户最重要的偏好，并以此为基础，建立了以客户为中心的企业设计。这种企业设计直接针对客户最重要的决策准则，具有很强的针对性。
