企业设计的创新

六、 企业设计的创新

上面列出的每个问题都涉及到，一个行业中的大型公司如何进行重新定位，如何确定自己的经营方式？也就是说，如何创新自己的企业设计？我们都直观地知道企业设计是什么，但准确地定义企业设计将有助于我们明确其重要的战略要素。

一个公司的企业设计包括四个方面的战略要素：1）客户群的选择；2）价值的获取；3）战略控制；4）业务范围。公司要取得成功，其企业设计必须保证上述要素与客户最重要的偏好相一致。企业设计必须追寻利润区。同时，必须检验上述要素之间的协调性，确保企业设计是协调的和相互促进的。

企业设计中的“客户选择”是指，确定公司所选择的目标客户群。根据自己的特长，公司有机会在客户群体中选择和区分最适合它的、或最有能力提供服务的客户。当价值转移到一个新的客户群或一个新的客户子群的时候，企业可能改变它的目标客户群。对一家公司来说，这可能是一个痛苦的变化。改变目标客户群是一家公司最困难的决策之一。但这是关键的一步。你需要问自己，“我选择谁作为我的客户？我不再将谁作为我的客户？”

企业设计中的“价值获取”是指公司为上述客户创造价值的时候，如何得到回报？传统的方式是，企业通过出售产品和收取服务费来获取价值。以产品为中心的思维将自己限制在这种获取价值的传统方式上。今天，创新者的公司采取比从前更加广泛的获取价值的方式：提供融资、提供辅助产品、提供解决方案、在价值链下游的合作、价值分享、许可证经营，以及许多其他方式。创新者以高度创新的方式向客户提供价值而得到回报。

企业设计的“战略控制”是指公司保护自己的利润流的能力。这里要回答这样的问题：客户为什么应向我们购买？为什么客户必须向我们购买？为了实现一个企业的战略控制，至少有10种不同的方式（见第三章）。对一项成功的企业设计创新来说，战略控制的力度是一个关键因素。

企业设计中的“业务范围”是指，公司从事的经营活动、提供的产品和服务。公司总是在扩大或缩小这个范围。企业设计的重要问题是：“我在业务范围上需要做出什么样的变化，以留住恰当的客户，带来高额利润，实现战略控制？”

表1.1说明了一家公司设计中的四个方面的战略要素。每一方面的要素都与其他方面的要素相联系。例如，我选择哪些客户，部分地取决于哪些客户可以让我获利。我如何获利，部分地取决于我的业务范围。关于产品差别化和战略控制的决策，取决于客户是谁，以及企业有能力提供的业务范围。关于业务范围的决策，应当适应于向哪些客户提供服务，如何创造利润，以及如何实施战略控制。

表1.1企业设计的要素

如果这些选择适合于客户的偏好，并且具有内在的一致性，以及相互的增强效应，就能够形成一个强有力的企业设计。创新者们通过他们的选择，已经作出了极其优异的企业设计。

伟大的企业设计就象伟大的产品设计一样。一个极其优秀的产品设计是超级工程技术和伟大想象力的结合。类似地，伟大的企业设计是对客户和利润的完美认识（非直觉的东西），和战略想象力的结合。创新者们独特的技能就是战略想象力：不断推翻已有的假设，发掘新的可能，做出更有灵感的选择。

为了确保长期的可行性，一家公司的企业设计必须在客户需求和偏好变化之时进行调整，在价值从当前的企业设计转移出去时进行创新。正像产品可以在技术上过时一样，企业设计也会在经济上过时。随着时间的流逝，由于企业经营的竞争性，大多数企业设计可能不再带来利润。这种企业设计中的利润区已经转移。如果公司希望为股东创造价值，希望继续留在利润区里经营，就必须每5年、或在更短的时间内对企业设计进行创新。

七、 新一轮的企业设计创新

创新者们知道，“游戏”永远不会结束。对每一家公司来说，场地在变化，利润区也在转移。英特尔面对来自AMD公司K6芯片的挑战。可口可乐面对刚刚收缩业务的百事可乐的挑战。微软面对因特网的挑战。迪斯尼面对来自时代华纳公司的快模仿的挑战。

其他的创新者们也面对类似的竞争。除非更新自己的企业设计，否则他们的利润将开始流失。更重要的是，他们的客户正在变化。对每一客户群来说，昨天的奇妙想象正在变成今天的普通商品。

惠普公司首席执行官卢?普拉特（Lew Platt）曾对创新过程有一个很有价值的见解：“经营中的一个最大问题，保持你从前的成功的企业模式不变……一年已经太长了。”

不管你认为这番话是安迪?葛洛夫式的妄想，还是过久地保留旧的模式，信息都是同样的：当客户变化时，利润区也在变动。你必须更新你的企业设计，保持与这种变动同步。

这对创新者们已不是新闻。大多数创新者已经为他们的企业模式每5年至7年设计了新的结构。然而，过去的成功并不确保下一个设计也将成功。从客户选择和经济学的角度，你的每一个设计都必须是正确的。每一次创新都要倾注极大的精力和艰苦的思考。第二部的案例可以帮助你走过这一过程。

八、 破解利润之谜

可口可乐公司首席执行官司罗伯特?郭思达常说：“有一个总是让人苦苦思考，以至于焦躁不安。”这个问题就是利润。它今天在哪里？它如何产生？它明天将出现在哪里？

如果企业不能正确地回答这些问题，它的许多努力将会付诸东流。

利润存在于何处？昨天的回答是：利润正伴随着市场份额最高的供应商。今天的回答是：利润正伴随着具有最好的经营模式的供应商。这些模式面向恰当的客户，具有很同的利润率。

有几个原因使对利润的认识不容易。首先，可能带来高盈利的利润区处于不断变化做出反应（见第二章）。第二，至少有22种不同的利润发生方式，这22种模型解释和度量了利润发生的机制（见第三章）。第三，大多数企业使用其中2-3种模型。企业需要付出细致的思考和大量执着的投入，才能了解哪一模型适用于哪一种情况。

新经济铁序的特征不是均衡（equilibrium）,而是流动（fluidity）——客户和利润区总是在变化。为了在这些变化发生之前，创新已有的企业设计，企业必须抛弃以产品为中心的思维，转向以客户为中心的思维。市场份额的观念必须服务于以利润为中心的思维。为了在新的环境中取胜，以客户为中心和以利润为中心的观念是至关重要的。我们将在下面两章讨论这两个观念。