附录2 企业设计与公司市场价值
有4个关键要素决定了 一个公司的市场价值：①销售利润 率。@利润增长。③资产效率。④战略控制。
销售利润率是指公司利润与销售额的比率。利润增长反映公司今后3—5年中预计的利润增长率。
资产效率是指公司资产对销售额的比率。资产效率越低，即资产与销售额的比率越高，对公司盈利水平的拖累就越大。如果企业设计导致资产过分密集，即使最强大的获利能力也会被抵消掉。资产高度密集将吸干利润，无法为投资者留下可以分配的自由现金流量。
—种企业设计创造了利润流，战略控制手段是公司用来保护 利润流的机制。正如第三章所说，没有战略控制手段的企业设计 就好比一只底下有洞的航船。它将比正常情况下更快地沉没。
这4个指标都是由企业设计决定的。某些企业设计能产生较 高的销售利润率，高利润增长，高资产效率和高强度的战略控 制。如果_项企业设计在这4个方面都有上好的表现，它将比那些表现欠佳的企业设计获得更高的价值评估。下面是几张公司价值评估图，用以说明不同企业设计的差别，如何用本书的观点评价这些企业设计，以及市场对这些企业设计的评估。请见图A2.1 , A2.2, A2.3,和A2.4。
钢铁工业在过去20年里发生了明显的价值转移。利润从美国钢铁、LTV这样大型的、资产密集、_体化的钢铁企业转移 到像纽科那样资产效率高的小型企业。从图A2.1可以看出，纽科公司市场价值与销售额的比率为1.2,比美国钢铁高三倍，比LTV高四倍。总的来看，钢铁工业的销售利润率低于其他产业。通过比较钢铁工业中不同的企业设计，价值评估图可以帮助人们更好地理解，这4个指标如何决定了不同公司的价值评估。
从航空运输产业的价值评估图可以看到，西南航空公司"点 对点"的企业设计与美国航空公司的"中心辐射式"企业设计具 有不同的价值表现。"中心辐射式"企业设计多年来为许多航空 公司创造了价值。今天，西南航空市场价值与销售额的比率是美 国航空公司的4倍多。西南航空公司的销售利润率达11 % ,美 国航空公司是5.0%。西南航空的预期利润增长率为20%,美国航空公司仅2%。西南航空公司的资产效率指标为0.86,美国航 空公司的指标超过了1。而且，美国航空公司的战略控制力度明 显低于西南航空公司。英国航空公司海外业务的所有指标都介于 西南航空和美国航空之间。因此，英国航空公司海外业务市场价 值与销售额的比率也介于二者之间。
在软件行业中，不同公司之间也同样存在显著的差异，尽管差距的程度有别。与其他产业的公司相比，软件公司都有较高的销售利润率、预期利润增长和资产效率。但是，在软件公司之中，那些销售利润率、预期利润增长、资产效率、战略控制程度最高的公司，具有最高的市场价值与销售额的比率。微软，Ora-cle 和Novell 的情况表明，由于企业设计上的差别，造成了价值上的巨大差异。
英特尔、德州仪器和AMD全都生产微处理器，但它们的企业设计差别很大。英特尔的企业设计具有最高的销售利润率、预期利润增长、资产效率和战略控制力度。德州仪器和AMD的企业设计影响了它们的4项指标。结果，其市场价值与销售额的比率要比英特尔低得多。
改变企业设计
为了与客户偏好的变化保持_致、形成较高的获利能力，_ 个公司的企业设计必须不断地创新。随着时间的流逝，_个公司 可以改善其销售利润率、利润增长前景、资产效率和战略控制能 力。做到了这些，它的市场价值与销售额的比率就会提高。
回顾几个创新者的公司的历史，可以帮助我们明白其中的道理。
从1984到1995年，迪斯尼公司改善了销售利润率、资产效率和战略控制能力（见图A2.5)。
如果一家公司准备变革企业设计，就应该开始压缩规模。迪斯尼公司就是这样做的。从1984到1991年，除去利润增长之外，迪斯尼的所有方面指标都得到了改善。结果，其市场价值与销售额的比率增长了一倍。从1991到1995年，迪斯尼提高了销售利润率，保持了利润增长，降低了资产密集度。结果，其市场价值与销售额的比率从2.4增加到2.5。
微软公司一直保持着相当稳定的销售利润率。但其获利能力、资产效率和战略控制力度提高了。结果，微软的市场价值与销售额的比率从1989年的6.4增加到1996年的8.3 (见图A2.6)。英特尔也取得了类似的业绩，只是其利润增长在1992 年到1996年有所下降（见图A2.7)。
以上这些价值评估图说明了，_家公司的市场价值是如何决 定，以及如何产生的。依据4项评价指标，_个公司可以决定其 相对于竞争对手的价值。随着一家公司不断变革企业设计，因而 提高了销售利润率、利润增长率、资产效率和战略控制能力，其 市场价值就会增加。
