八、我真正的竞争对手是谁？
对于你的企业设计，你怎样才能知道其中的要素是否正确？为此，先把你的企业设计和竞争对手的企业设计做一下对比。传统上认为，所谓竞争对手就是与我们做同样业务的公司。然而，真正的竞争对手是那些与你争夺同_客户，以及经营范围相同的 公司。你的竞争对手可能与你不是一个行业的，可能提供与你完 全不同的产品或服务。今天，你必须在一个相当广阔的范围内搜 索你的竞争对手。这些竞争对手拥有不同的企业设计。他们用这些企业设计来吸引你的客户、吸引他们的金钱、侵蚀他们对你的忠诚。
完成以下作业，它可以帮助你认清所有的竞争对手。
画出一个空白的雷达式屏幕，由4个同心圆组成：
把你的直接竞争对手记在里层的圆环中，把间接竞争对手记在外层圆环中。请参照下边钢铁工业的例子。
现在换一个角度，你站在客户的立场上，通过客户的 眼睛观察这个世界。你的客户认为，哪个公司是他们最好的选 择？
哪家公司目前还不是，但明年或后年可能成为你的竞争对手？把它们列在最外层的圆环中。
如果你觉得难以肯定地填充这些圆环，可以求教于你的客户，或者求教于熟悉你公司的证券分析师。请他们来辨别，哪些公司是你的竞争对手。他们的选择可能比你的选择更为客观。与独立完成相比，_些有深度的第三方意见能够帮助你更快地找到 正确答案。
九、我最难对付的竞争对手的企业设计是怎样的？
完成上述过程之后，你可以这样问自己："谁是我的两个最 危险的竞争对手？这样的竞争对手可能是与我们争夺客户，或者 比我们更有效地利用资源。"确定了主要的竞争对手之后，接着 再问自己："与我们的企业设计相比，他们的企业设计到底怎么 样？"
| 我的企业设计 | 第一竞争对手 | 第二竞争对手 | |
| 客户选择 | |||
| 价值获取 | |||
| 战略控制 | |||
| 业务范围 | |||
| 其他方面 |
你知道，你的最强劲的竞争对手的企业设计是什么？更确切地说，他们的企业设计与你的有什么不同？不同的原因是什么？这些不同是否带给你某些启发？再看一下本书前面的那些案例(见表7.1和表10.1)。在制造业、娱乐业和饮料业等行业中，
你能看到企业设计上的巨大差异。
了解你和你的竞争对手在企业设计上的差异，有助于更好地理解你的行业中的价值流动，因而是相当有益的。有了这些认识，你就能够更好地适应客户不断变化的需求和偏好，为他们创造更大的价值。
十、我的下一个企业设计是什么？
我的公司最近一次改变企业设计是在什么时间？改变企业设计的理由是什么？更重要的是，新的企业设计是否满足了客户的偏好？在多大程度上满足了客户的偏好？这是任何_个企业主管 都要问及的问题，也是他们当中的多数人害怕问到的问题。如果 企业设计未能满足客户偏好，公司就会很快陷入价值流失的境 地。相反，如果企业设计与客户偏好正好一致，公司就会处于价 值流入的状态，直到客户偏好发生新的变化。
如果将来客户偏好发生了变化，你将怎样改变你的企业设计？请填写下面的空行，做出你的预测。
我公司的企业设计：
| 1998 年 | 2001 年 | |
| 客户选择 | ||
| 价值获取 | ||
| 战略控制 | ||
| 业务范围 |
十一、我的战略控制手段是什么？
企业设计中最重要的要素之_是战略控制。你已经做出了预 测：当客户偏好发生变化时，你的公司应做出何种变革。现在需 要确定，你采用的战略控制手段是什么。我们在第三章曾说过， 战略控制的目的是保护企业设计所创造的利润流。没有战略控制 手段的企业设计，就如同一支底下带有漏洞的航船。
战略控制手段有许多种类：品牌、专利、版权、产品开发上的两年领先期、20%的成本优势、对销售的控制、对供给的控制、拥有客户的信息流、独一无二的企业文化、对价值链的控制、以及其他。每一种控制方式都是为了将公司保持在利润区中，防止别的公司侵蚀你的利润。
回想一下表3.4中所列出的战略控制指数。为了便于参考，这里再次列出（见表15.2)。
你的公司的战略控制指数是多少？你的竞争对手的战略控制指数是多少？为了提高你公司的战略控制指数，你应做些什么？如果提高了战略控制指数，你公司的盈利能力将提高多少？
当你为公司设计下_个经营模式时，对这些问题必须深思熟 虑。本书介绍的每_位创新者在进行企业设计时，都考虑过这样 的问题。
比尔?盖茨在个人计算机领域建立了行业标准，创造和保护 了微软公司的盈利能力。英特尔拥有一组战略控制手段，包括领
先两年的产品开发，_个客户认可的品牌，以及控制价值链。迪 斯尼的迈克尔艾斯纳认识到奥维茨对电影制片的战略控制带来 的威胁，从CAA公司那里夺回了控制权。这些创新者们极为关注战略控制问题，因为战略控制提高了他们保护价值的能力。
