组织文化：盈利心理学

二、组织文化：盈利心理学

由于企业之间在理念、预期、文化方面的差异，即使一个行业是有利可图的，盈利模型也已为业界所认识，不同企业的业绩仍然存在明显差别。

在近来的一次会见中，一位大型企业的领导人痛异她的公司没有把节俭作为企业的准则。她说：“我们没有精打细算我们的金钱。我们住最好的酒店，每年的营销会议在佛罗里达一处昂贵的游鉴区举办。我们吃好的，用不着考虑及早预定机票而节省金钱。现在到了改变这种状况的时候了。”

好叙述了若干年来这种“永恒利润区”的幻觉对人、对组织的影响。

一种企业文化一旦形成，企业的行业习惯就极其难于改变。随着利润区的移动，这种积习可能是致命的。

一家专业的小型咖啡加工公司首席执行官司认识到了这一点，并提出了避免这一点的改革方法。这是一家经营良好的公司，年营业收入0.5亿美元，税前利润占营业收入的20%，并以25%的速度增长。这不是一家资本密集型企业，它有足够的资金来承受一定程度的奢侈。

他说：“我们在公司总部附近租一个中学体育馆召开年度营销会议，与会人员则住在克里特假日酒店（Quality Inn）。我们本可以搞得更奢侈一些，但开了这个头，就会给企业带来厄运。”

这位首席执行官接着说：“我们的制造部经理在用钱上算是一个天才。他总是买二手设备，从不买新的。他花时间将二手设备修改得适合于我们的需要，能够更有效地发挥作用。他从不愿为新设备或进货付出高价。”

表3.3盈利模型及其实践者

* 在第三章的附录，有对上面生一模型的进一步解释。

这位首席执行官很欣赏这种做法，不断地向企业宣传这种处事原则。在他的公司里，这种节俭意识和他的指令同样重要。

他说：“从这一天起，我开始自信起来。公司不得不面对一场来自内部的挑战。这场斗争本来是不必要的。在公司外部，我们已经面对许多关于客户、销售商、竞争对手的挑战。我们对这些挑战已经穷于应付，对内部的挑战更是这样。”

活尔马特公司的员工在施行时，可以在廉价酒店得到半价优惠。他们不断地寻找能够提供更高价值的供应商。如同这家咖啡加工公司一样，他们依靠同样的价值观和理念来生存。然而在活尔马特的案例中，创业家的节俭意识即使在公司营业收入达到1000亿美元之后仍然保持。

正是这样一个罕见的公司、罕见的领导人，才抛弃了错误的观念，再现了创业家的原则。于是，公司必须再创造，或者第一次在企业文化中把盈利心理作为核心的要素。一家2亿美元销售额的化学公司就是这样一个例子。

这家公司曾经依赖技术保护来保证自己的利润。公司在所有产品都有25%的毛利。化学专利产品销售收入占总收入的20%，但毛利达70%，是公司全部所在。到80年代末，所有这些产品的专利均已到期。技术滞后使得新的专利产品的开发陷于停顿。1987年，公司将原来的独特产品模型（specialty product profit model）转变为经验曲线模型（experience curve profit model）。作为一家制造业的公司，惟一最重要的规则就是低成本致胜。

公司管理层用了8个月时间来改变企业文化，使企业抛弃奢侈的习惯。方法包括举行会议、进行演示、教育培训、宣传新的企业文化。8个月的努力建立了一种新的意识：盈利不再是轻而易得的，而是取决于企业如何保护资源，搞高质量，从面使自己的产品具有独到特性的节约资源。

主要的思想是，盈利是一场日益积累、得以取胜的竞赛。微小的改变，但带来的影响可能巨大。琐碎和微小的工作决定了企业盈亏。

企业文化的转换是成功的。公司销售利润率从-4%上升到6%，并保持在这个水平。这场心理调整本可以在5年前进行，但直到处于危境，才做出这样的调整。

对节俭和进货价格的关注并不总是能带来如此显著的影响。调整企业文化和心理行为效果是逐渐累积的，有时仅能使利润提高2-3个百分点。但如果用这2-3个百分点的利润投资于企业新产品的研究与开发，降低生产成本，或改善对客户的服务，这种效果就可能被放大10倍。不论企业选择什么盈利模型来取得利润，企业的文化环境都具有关键的作用。这种作用表现在可以增加或减少公司盈利的2-3个百分点。如果将这提高的2-3个百分点的利润正确地投资，将对建立企业核心能力，避免一般化，提高长期的自下而上能力都具有显著的影响。

1． 客户的盈利潜力

创业家模型是降低企业成本的一个有力工具，而企业盈利心理模型（organization's psychology profitability）则不仅限于降低成本。这两种盈利模型都体现了对客户的基本认识，每一种模型都以独特的方式体现了以客户为中心的思维。要将一种盈利模型付诸实施，必须将模型的要求落实到公司的每一个客户，而这里正是利润的最初发生之外。

为使盈利模型发挥作用，企业必须充分了解利润最初是如何发生的，然后才是了解客户的财务状况。关于你的客户，应当提出3个基本问题：

① 谁是让我们最有钱赚的客户？

② 在这些最有利可图的客户中，哪些客户具有最高的利润增长潜力？

③ 需要做出哪种程度和结构的投资，以有效地满足这些客户的需要，使潜在的利润增长成为现实？

对许多公司的盈利分析显示，有10%-15%的客户是无利可图的，他们得到了公司资源，但未能提供相应的回报。在有些公司中，这种无利可图的客户比重更高。

对一家企业来说，分析客户的盈利状况会带来一种巨大的释放效应。它促发了无数本该及早做出的决策。应当提高哪些产品的价格？应当对哪些客户提高价格？哪些客户应当得到更高、或更低水平的服务？我们应当争取哪些客户？开发哪些客户？回避哪些客户？或将这些客户让给我们的竞争对手？为了提高盈利机会，应当如何改革我们的客户发掘工作？

客户盈利潜力分析为我们做出重要的投资选择奠定了基础。这种有选择性的集中投资（或削减投资）可以为公司提供意外的回报，为公司管理层推行战略提供了资金上的灵活性。

2． 资产密集度

对客户进行投资的思想是资产密集度的核心。资产密集度（asset intensity）是盈利心理学（psychology of profitability）的另一个要素。一家公司的资产密集度使用它的资产和销售额的比率来度量。资产密集度越高，对利润的拖累就越重。即使企业拥有最强的获利能力，也可能被南宁市的资产密集度所抵消。高度密集的资产吸干了利润，没有为股东留下现金流。

对客户盈利潜力的了解有助于使企业明智地选择投资项目。应当把投资用在公司最重要的技能和活动之上，而不是只耗用资金，不带来回报。创新者们敏锐地认识到这一点，并努力地去付诸实施。从第七章和第十章，我们可以了解可口可乐公司和迪斯尼公司的资产密集。精明的企业设计者使用各种可能的方法，包括改善管理到金融工程方法，去降低企业设计中的资产密集度。