关于创新者们在企业设计上的成就，也许最引人注目的一点是他们有什么不同——不仅彼此之间，而且与竞争对手有什么差异。
可口可乐公司企业设计成功的原因完全不同于通用电气公司。热电子公司和施瓦布公司的企业设计也显然属于不同的类型。微软和迪斯尼的也是如此。
企业设计创新是针对客户和获利能力的，但在根本上取决于创造性，即如何设计出独一无二的经营模式。
在研究创新者以及他们如何发现和创造本行业利润区时，我们得到的最重要收获也许是，了解了这个创造过程如何发生作用（企业设计如何每5年进行一次变革），在以客户和利润为中心思考问题时需要哪些知识，以及这样做的结果是如何不同凡响。
一、 企业设计创新推动公司价值的增长
在由市场份额决定成败的年代，每个公司都希望创造和保持一种长期的比较优势。可是在今天，除了专利产品的市场受保护的情形以外，长期持续的比较优势不复存在。然而令人不解的是，一些公司持续长达10年或20年甚至更长时期的价值增长却依然存在。
数据来源：Compustat
要想创造持续的价值增长，必须经常（有可能每5年）创新企业设计。这不仅是可能的，而且能够带来非凡的业绩。本书第二部分当中那些创新者们的事例已经证明了这一点。请注意图14.1和14.2中体现的因果关系。可口可乐公司企业设计发生了不断的变化：从特许装瓶模式到国内的装瓶商管理，再到跨国价值链的管理者。这些变化尽管增加了公司的资产密集度，但在销售利润率、利润增长、战略控制或利润保护等其他财务指标上都发生了明显的改善。公司财务业绩的变化增加了公司价值，其市场价值和销售的比率从1980年的0.7增加到了1996年的7.0（见图14.2）。在这些因素的综合作用下，可口可乐公司的市场价值持续增长，成为世界上价值最高的公司之一。
同样的因果机制在每一位创新者的公司中都发挥了作用：企业设计创新改善了财务状况，继而提高了对公司的估值，从而推致，以至于容易让人们视为理所当然。在图14.3中，我们将9位创新者们的历史业绩与S&P500股票指数，以及80年代初期那些主要的市场份额领导者们的价值增长表现，做了对比。
无论如何排列这些数据都可以看出，有效的企业设计创新带来的回报是相当惊人的。
二、利润空间变化的悖论
经典的公司战略理论曾告诉我们，公司利润总是在下降，而不是上升。商品化、日趋激烈的竞争、产品过时和消费者的力量造成了产业利润不断下降。
在过去10年中，上述这些因素都加强了。在每一商品类别中都出现了更多的竞争者。而且商业竞争起来越国际化。信息流动在加速；竞争性模仿在加快；由于选择机会增多以及商品信息更易于获得，消费者的力量也更加强大。行业利润面临着比以往更大的下降压力，公司的利润空间在更快地缩小。
但对于创新者们来说，情况就不同了。企业设计创新的效果在他们所创造的利润增长模式中得到了最佳体现（见图14.4）。在那里，利润不仅没有缩减，甚至没有维持不变，而是在每一个案例中都增长了。
尽管难以数量化，但是同样重要的是，这些创新企业赖以获得利润的收入组合具有的性质。相对于一次性交易收入而言，企业设计的创新大多带来了重复发生的收入。回想一下施瓦布公司的资产管理手续费，ABB公司的长期设备维护协议，通用电气的服务收入，微软的软件升级收入。在每一个案例中，企业设计创新都不仅满足了客户的需求，而且带来了公司的长期利润增长。
三、重大的失误
如果把每一位创新者的价值增长业绩视为理所当然，那就错了。同样，如果认为稳定的业绩一定来自于一系列顺利的、没有失误的管理决策，也是错误的。事实恰恰相反。企业设计创新需要有重大的、非渐进性的措施。这种措施不可避免地会导致重大的失误。
在第二部分所列举的10位于创新者中，每一位都曾经经历过这样的失误。比如，通用电气的Kidder Peabody；英特尔公司奔腾处理器的缺陷；可口可乐公司的新型可乐；施瓦布公司投资策划师服务系统的设想；微软每个产品的第一版本；斯沃琪公司在电信领域的尝试；以及欧洲迪斯尼等等。
还可以用几页的篇幅继续列举更多的实例，甚至可以作为一本书的主题来描写这样的失误。但关键一点是：没有重大的失误，也就不会有伟大的创造；创新者们经历了比一般情况下更多的失败。
四、目标锁定
主要的失误大致可以分为两类。以上提到的例子属于一类情况，即企业设计的措施或新的想法失败了。第二类失误是，固守于昨天的情况和企业设计，不能在适当的时候承担改革的风险。后一类管理上的错误，非常类似于军事上的“目标锁定”。这是在激光技术出现以前的军事飞行中经常发生的现象。
在以激光制导获取和摧毁目标的技术出现之前，传统的攻击机驾驶员都非常擅于俯冲投弹。这种动作比较简单。将飞机爬到英尺的高度以上，掉转机翼，使飞机头部朝下，向目标径直俯冲下去。当飞机以每小时海里的速度呼啸而下时，飞行员要用肉眼发现目标，用轰炸瞄准具将目标和瞄准镜中心连成一
线。只要一直保持这样做，飞机就像箭一样射向目标。这时，飞行高度每隔几秒钟就降低英尺。俯冲投弹像许多过程一样，看起来直截了当，其实并没那么简单。在此过程中会有许多情况发生，尤其是飞机可能受到攻击。
俯冲投弹的最大风险之一是“目标锁定”。为了保证投弹精确，飞行员可能全神贯注地将视线集中于目标上，以至于忘记了飞行高度，使飞机径直冲向地面。这其实是集中于一点（目标对准了吗？），而忘记了其他。
“目标锁定”是一种常见的管理问题。为了简化或针对要完成的任务，管理人员常常选择一个流程、一种度量指标和一项目标。例如，人们常常将市场份额、销售额增长率、成本水平、产品上市时间或退出市场时间作为企业目标。在这个过程中，人们汇集数据并绘制成图形，以便掌握动态。中间还要有不断的矫正，以便调整系统状态。如果以上操作发生作用，这就是一个非常有效的流程。然而，往往是企业到了失败的边缘，人们才意识到他们选择了错误的目标和度量指标时，报应也降临了。结果就是企业的破产！
灾难为什么会发生？通常，使用目标和度量指标被认为是良好的管理规范。管理人员通常“锁定”以下目标：
昨天的产品市场份额、或昨天的企业设计，而利润区已经转向提供服务。
在一个缺乏差别性、无利润的行业中的销售额增长率。
降低单位制造成本，而价值链上其他环节的业务更能为客户创造价值。
将产品快速推向市场，但产品是不适当的。
向客户提供服务，但该种服务不符合客户的偏好和客户系统经济学。
质量控制统计图表，但这并不是从客户眼光需要的质量。
简而言之，管理人员一直在努力完善昨天的企业设计。这样，新机会从他们的身边溜过去了。然而他们却认为，如果能把企业做得再大一些、再好一些，仍然可以获胜。他们还在打昨天的战役。这时，战场正在转移到新的领域，这些领域是由新的客户偏好和竞争性企业设计所重新确定。旧的措施、旧的流程和旧的企业文化常常是过时了。
在当今的世界，通讯快捷，市场迅速演化，企业设计的周期缩短。创新者们惟一的最重要的职责是，避免目标锁定，将公司引向新的机遇。
“目标锁定”使我们认识到，为什么那么多市场份额的领导者由于将目标锁定在市场份额上，从而导致了失败。真正的问题是发现利润区，建立一个新的企业设计，为公司创造市场价值。
在过去的年中，越来越多的公司意识到，市场的变化需要新的企业设计。这种企业设计必须以利润和价值为目标，而不是以市场份额为目标。因此，衡量公司业绩的指标发生了根本性变化。
同时，那些创新者们对当前的盈利模式一点也不满足。事实上，他们忧心忡忡。他们关心的是，目前的市场价值能够持续多久，下一个阶段将是什么情形？厌恶不必要的风险是他们的共同特点，他们不希望像那些传统的市场份额领先者一样，承受偏离正确轨道达年之久的风险。他们关心的是，下一次价值转移是什么样的。
假如我们现在正处于本次市场价值创造阶段的中间，确实很难想象下一个阶段会是什么样子。是创造知识价值？员工的忠诚？客户的忠诚？还是客户的忠诚加上独有的信息流？
我们现在还没有答案。但正是因为如此，我们才需要努力开发公司成员的集体智慧，时刻留意下一个度量指标应是什么。我们一定要避免由“目标锁定”带来的高风险。也许，为不确定的未来应做的最好准备，就是了解企业设计创新的根本原则。
下一章是为指导企业设计创新的实践而编写的一个手册。其中的问题和练习，是为了向你的公司提出挑战，帮助你的公司走在不断变化的客户偏好的前面，而不是仅仅与客户偏好的变化同步；帮助在你的行业中创造新的利润区。也就是说，是为了给你的公司带来持续的价值增长。
