随着公司的发展壮大，我是否能够继续激励并留住最有才华的员工？
是否有必要用一种股票的价格来评价我的几个核心业务的价值？
我的公司的股票价格是否被抵估了？
我的公司的规模是否已经影响了公司不断领先于客户的能力？
1990年，威尔? 汤普森准备换个工作。在此之前的工作经历中，他都干昨相当成功。大学毕业后，汤普森在一家大型会计事务所工作了几年，然后又抽出时间从一家一流的商学院获得了工商管理硕士学位。此后，为一家主要的设备制造商工作。作为公司最有声望的优秀经理之一，汤普森从这段经历学到了不少东西。他有很强的企业家意识和全面的创业技能。在过去的6年中，他曾经非常出色地创造建了两个企业。但是有两件事情一直折磨着他：1）决策太慢。2）公司的薪水制度无法让他的报酬继续增长。
汤普森希望找到一份新工作，并且已经接到了几家公司的邀请。但是对他来说，这些公司的规模太大、行动迟缓，不适合于他的口味。他曾经设想在硅谷开设一家属于自己的公司，但是他不能肯定自己是否愿意承担这样的风险或为此投入大量的时间。他对建立并经营一个企业非常熟悉，但是他知道要想取得进展就要花上几年的时间打基础。他希望去这样的公司工作，这种公司的规模应当足够地大，不必总是要到外部去寻找新的资源；但又必须是“小的”公司，仍然保持着创业精神。
他对此想得越多，对公司的观察也就越全面。终于，有一家公司吸引了他的注意力，这也是惟一一家能够满足他要求的公司。这就是热电子公司。在热电子公司工作，他可以享有小公司带来的好处，又享有一家跨国公司的好处。这家公司看上去完全适合他。威尔? 汤普森决定仔细考察热电子公司，看看究竟是不是他发展事业、获取相应的股权报酬的最佳场所。
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到1982年为止，热电子公司在近30年时间里一直采用同一种企业设计。这种企业设计成功地为这家公司及其创办者乔治? 哈特索珀斯带来了利益。由于可以不断地从马萨诸塞州的华萨研究开发部得到改进产品的信息，热电子公司的销售额以接近30%的速度增长。但是，哈特索珀罗斯也在观察周围的变革信号，尤其注意那种持续不断地需要变革现有企业设计的信号。
首先，尽管政府对环境保护的支出在整个70年代都稳定增长，年均增幅达到16%，但在1982年，这一支出下降了34%。而政府的环境保护支出是热电子公司的主要的收入来源。与此同时，美国的实际GDP也开始下降。这清楚地表明，一场经济衰退和激烈竞争即将来临。
哈特索珀罗斯说：“我们不再受欢迎，因为经济衰退损害了我们的大多数客户。这些客户主要是那些能源密集型企业，它们需要热电子公司提供的节能技术。汽车公司、设备制造商再也买不起我们的产品。我们失去了许多客户。”
支出的减少，以及公众对环境问题的关心日益下降，表明热电子公司应当开发不同客户，而不是依靠过去的老客户。市场变化要求热电子公司在客户选择和产品范围上作出相应的调整。
哈特索珀罗斯还认为，热电子公司目前的企业设计并没有得到市场的正确评价。
哈特索珀罗斯说：“热电子公司在1982年底的市场价值是6000万平均。它从1.8亿美元的高峰跌了下来。但是我们认为，如果公司的各种业务都公开上市，热电子公司的价值应当接近2亿美元。”
哈特索珀罗斯以及公司的高层管理人员开始认真考虑，创新现有的企业设计，以便以股东创造最大的价值。
他们还想到了热电子公司的员工。
在公司增长的初期，每个人都很兴奋并努力工作希望公司获得成功。热电子公司1967年公开上市后，哈特索珀罗斯利用股票斯权激励员工。但是，当热电子公司的业务涉及越来越多的技术领域、公司规模不断扩大以后，这种激励的作用就越来越弱。在一个大公司里，用股票期权奖励部门经理的制度并不与某个部门或项目取得成功直接挂钩。
哈特索珀罗斯说：“把母公司的股票期权送给管理层中的每一个人意味着，不管某一业务是否成功，奖励都是一样的。因为，这些期权并没有同特定的业绩相联系。”
显然，哈特索珀斯需要一种更好的方法来激励那些最有才华的人。
与此同时，热电子公司的庞大规模使得它疏远了客户。在50年代，当哈特索珀罗斯创建公司时，他亲自参与产品开发和建立客户关系。1982年，作为一个2.4亿美元公司的总裁，哈特索珀罗斯发现，日常业务的管理和维持客户关系变得越来越难。理解客户的需求是至关重要的。他的时间不得不花在公司的管理上，向员工灌输“了解客户”这样的理念。
热电子公司的最后一个障碍是，国内的资本成本很高。公众对公司项目的资金支持日益减少，而许多潜在的新技术在投入市场前需要多年的资金支持。哈特索珀罗斯原本希望债务融资，因为这可以减免税收。但是他认为，给定项目的技术风险和经营风险，如果公司收入的现金流下确定，增加额外的债务风险是极其愚蠢的。
在了解所有这些因素后，哈特索珀罗斯终于明白，热电子公司的企业设计必须变革。他说：“我们拥有比过去多得多的东西。我们的某些业务，比如能源保护，正在走下坡路。我们力图找到能够加快业务发展的方法。我人需要一种新的动力。这就是，把我们的下属机构分别上市，让它们为自身的发展筹集资金。这种思路构成了我们‘分拆’战略的基础。”
哈特索珀罗斯认为，分拆型企业设计将解决了上述所有问题，而且还可以为热电子公司创造可观的价值。
因此，哈特索珀罗斯于1982年开始对热电子公司的不同业务进行分拆。值得一提的是，哈特索珀罗斯指出了热电子公司的“分拆”战略和许多大型公司采用的“分立”战略的区别。热电子公司的分拆战略与通常的分立概念恰恰相反。
那么，热电子公司的分拆与通常的分立区别何在呢？
第一，哈特索珀罗斯分拆了热电子公司的核心业务，让这部分最有价值的业务首先上市。大多数公司是把它们的次要业务分立出去，把核心业务留下来。哈特索珀罗斯认为，为了提高热电子公司的价值，把基本业务分拆出来是必要的。
第二，哈特索珀罗斯决定，热电子公司不应出售它对其子公司的股权。他解释说：“在分拆过程的开始，我们就决定绝不出售我们持有的股份，一股都没有出售过。这与那些采用分立战略的公司刚好相反。大多数的公司分立下属业务，是为它们的核心业务，我们可以为核心业务筹集资金。他们说，‘我们想集中做核心业务。通过出售非核心业务，我们可以为核心业务筹集资本。通过出售非核心业务，我们可以为核心业务筹集资本。’而我们希望，每一个子公司都应有其独立的价值，并能为自己筹集资金。”
依靠这种公司结构，热电子公司仍然能够与它的每一个分拆的子公司保持密切联系。
通过分拆业务，使投资者把热电子集团中每一个独立的公司都看作是某一特定的市场上的纯粹竞争者，使投资人了解公司的主业。哈特索珀罗斯解释说：“在这个国家里，要想以合理的成本投资者之所以巨型企业集团不感兴趣，是因为他们不清楚这些集团在做什么。我们看新包装了热电子公司的股权以后，投资者集团在做什么。我们重新包装了热电子公司的股权以后，投资者就能够买到那些有前景的技术和他们感兴趣的业务。
热电子公司的企业设计创新极大地改变了金融分析家们对该公司的看法。
国民西敏的证券分析师保罗? R ? 奈特说：“在企业文化上，热电子公司不像一个拥有17000名员工的公司。在许多大公司中，常常包含好几上层次的管理人员，权术可能是个人成功的因素之一。热电子公司是一种分权结构，它让员工承担经营责任或成为公司的一个部分，这种情况创造了一种非常开放和非政治化的企业文化。我们的经验是，母公司和子公司的各个管理层可以处理机构投资者的问题，没有任何员工被告知不要与股东对话。”
上述类型的组织结构对高科技公司业说尤为重要。在90年代，技术股的价格飙升不止。像网景这样的公司，在尚未开始赚钱的时候，就已经创造了几十亿美元的价值。虽然产品的生命周期非常短暂，但这些股票的升值潜力使数十亿美元的投资流入技术部门。
早在1982年，哈特索珀罗斯就看到了这一点。他知道，必须设计一种方式，让投资者容易对热电子公司的各种技术和市场有一个了解。作为一种价值获取机制，新的组织结构被证明非常成功，它为热电子公司的技术进步带来了必要的资金。
而且，热电子公司新的企业设计（见图11.1）为员工带来了强大的动力。他们有了所有权意识，因而工作更加积极。他们的报酬与其业务部门的业绩直接相关。他们看到了努力工作事业的直接效益，为不良业绩直接相关。他们看到了努力工作事业的直接效益，为不良业绩寻找借口的现象不复存在。
哈特索珀罗斯说：“上市带来了强有力的公众监督，这有助于管理这些业务。之所以如此，是因为你可以对管理人员扮演好警察或坏警察的角色。当他们说：‘股票价格下跌了，但它跌得没有道理！’你可以回答：‘不，这有充分的理由。因为公众关心这个部门的盈利能力。’总之，这种制度可以非常出色发挥作用。”
哈特索珀罗斯企业设计可以有效地发现和奖励出色的业绩。
热电子公司企业设计的分权化特点也强化了公司与客户的关系。在大多数公司的企业设计中，随着公司的发展，公司与客户的关系受到消弱。而热电子公司的企业设计刚好与引相反。通常，随着公司规模的扩大，客户的重要性变得越来越小。公司越业越不能而且也不愿了解客户的需要，更不用说对之作出反应或适应它们。在那些很大的公司，其内部人员相对于客户来说已经过多。具有金字塔型的内部结构，在大削弱了管理层与客户的联系。哈特索珀罗斯的企业设计不允许热电子公司继续这样下去。
在哈特索珀罗斯的分拆型企业模式下，热电子公司能够最大限度地接触客户。经理们的工作必须面对客户，并寻求解决问题的方案。在此过程中，他们可以像海绵一样地吸收客户信息。
例如，热激光公司是热电子公司的一个子公司，它开发了一种整容和工业用的低密度激光。通过保持与客户的紧密联系并提供一系列迎合个人需求的服务，热激光公司成为热电子集团中最耀眼的明星之一。作为一家护肤和其他个人护理产品的制造商，热激光公司大力推销其新的柔光技术。它的方法是，在医学方面的会议上面直接向外科医生宣传他们的产品。另外，热激光公司还开设了思帕瑞连锁诊所整容。该公司还准备创建一个全国性的外科医生网，租用激光设备开展诊治。对热激光公司来说，这是一个非常有利可图的设计。这一利润丰厚的企业设计是热激光公司独立后的一个直接结果。在大型企业里，这样的创新很可能被官僚体制所耽搁或否定。
现在，热电子公司的产品遍布整个环保领域。公司在环境测量仪器方面，如空气污染和核辐射监测器，以及在回收和生物医学设备方面都处于领导地位。
一些工作公司委托热电子公司来提高它们的能源利用效率，监测生产过程中的排放情况，以使污染保持在规定的水平之下。
热电子公司的大量产品有一个共同的特点，它们全都是按照热力学定律开发出来，用于改善某些系统的运行效率或实施监测。
热电子公司的市场资本总额为80亿美元，销售收入为29亿美元。其市场价值与销售收入的比值超过了2.5。这样高的比率是一个与众不同的企业模式事业的结果。热电子公司总是向那些能够从其产品获益的客户推销产品，或者改善能源利用，或者改进工艺流程。热电子公司通过销售产品，提供服务，以及提供对产品的支持来获取价值。
热电子公司从一家开发和制造产品的技术公司转变为一家风险投资公司，它拥有前景的技术领域分析成独立的单位，并向这些单位提供资金、技术知识和其他商业资源方面的支持。
