三个管理者的故事——平凡人物的企业设计创新

即使我们不是首席执行官、业主或高层管理者，我也能改变公司的企业设计吗？

在一个以产品为中心的公司里，我能制定一种向客户提供解决方案的企业设计吗？

如果成功地做到了，我能够得到回报吗？

创新并不只是行业巨人、大型上市公司的首席执行官和高级管理者的事。我们所有的人都能够掌握公司企业设计创新的原则和方法，使公司进入本待业的利润区。

这些原则和方法同样适用于小型公司、私人公司、大型公司的各个部门和这些公司里的中层管理者。事实上，我们在下面将要读到的创新者，在企业设计创新方面已经显露锋芒。

本章讨论的三个例子证明，这些管理人和投资者的工具是普遍适用的。这三个例子是：美登通讯公司、纸箱公司、氯氮平病人管理系统。

一、 美登通讯公司

1975年，吉姆? 多纳体被位于芝加哥的美登制图公司雇为推销员。那时他本能地问自己：“我怎样做才能给客户带来真正的价值？”“比仅仅卖给客户一份印刷品更有价值的是什么？”

在他被提升为这家商业印刷公司总裁后，这种坚持以客户为中心的思维仍然保留着。

美登公司在其创新之路上的转折点要追溯到1988年。当时，美登公司争取了一份为美国一家最大的食品制造商印制10万份促销宣传产品的合同。该食品制造商要以每份宣传品6美元的成本，赶在劳动节前，给美国的每个食品杂货店送一份美登公司印制的宣传品。

多纳休说：“每份宣传品都是一个系列，包括食品模具、广告、价目表、货架标签和样品照片。这是一个印刷商的梦，一项伟大的工作。在1988年，这项价值60万美元的业务大约占公司全年订单的10%。这是一笔大买卖，谁都会奢望得到这份订单，克服困难，把它们全赶出来，赚上一笔。”

劳动节期间，多纳休来到一家杂货店，想看看自己公司的印刷品。令他大为惊讶的是，他没有发现这些宣传品。他想，这可能是个例外，于是他来到了另一家杂货店。可在那儿，他也没有发现这些宣传品。当地的杂货店都没有展示宣传品，甚至仓库里也没有。“原因何在？”他问自己：“如果这些宣传品没有送到杂货店，谁付给我们大笔的钱？”

多纳休意识到，这既是一个问题又是一个机遇。他调查了其他的促销宣传材料，包括已经被他的客户投放出去的那些没有被用户采用的。他拜见了客户公司销售部高级副经理，后者说：“如果可能，就继续调查，搞清究竟是怎么回事。”

“他给了我们一些联系线索，我们很快就明白了问题的所在——他们投放得太多了，”多纳休说：“他们的数据资料显示，当时在那一地区，他们只有25000个用户，但是他们订了1100000份宣传品。每个商店有4份！真是闻所未闻。”

在接下来的几个月中，多纳休继续进行非正式的调查。一位高级经理在休假时顺便了解了克罗拉多的杂货店；多纳休在佛罗里达也进行了同样的调查。消息来自全国各地，似乎美登公司的每个人在杂货店都有亲戚。

“我们不断听到可怕的故事。我们客户的宣传品被堆积在仓库里几个星期或几个月。”多纳休回忆说，“客户们对此无动于衷，所以这些宣传品堆在那里，积满了尘土，直到店主最后把他们全部扔掉。”

这一调查是导致美登制图公司设计了直接向商店送货时计划。该计划把公司从一个没有特色的印刷商变成一个与从不同的、能提供增值服务的供应商。

在明尼阿波利斯地区，一位客户经理带多纳休参观了他的仓库，那里积攒了成千上万的废弃的宣传材料。这个经理雇用一个清洁工，每两个月将这些废弃物装进一个三三见方的垃圾箱里，由仓库员工把它扔出去。

“你们为什么要这样做？为什么要把这些材料都攒到一块呢？”多纳休说，“你们公司订了货，向制造商——也就是我——付了钱，把宣传品分发到全国各地，运进仓库。还没等进商店，你又雇人把它们扔进了垃圾箱，是这样吗？”

“完全正确，就是这样。”这个经理说。

“为什么不停止这种做法？”多纳休满腹狐疑地问。

这们经理平静地解释道：“因为如果我不订这么多，公司总部的人就会打电话来说：‘运动你们都订2万份，这次怎么只订了1万？你这工作是怎么干的？’”

多纳休这样有头脑的人来说，这种体制毫无价值可言：成本巨大，收益甚微。

多纳休将他们的调查结果写进报告，这是一份完全自发写作的报告。多纳休去见他的客户，对他们说：“为了更好地实现你们所有促销活动的目标，我有一些想法。”美登公司仍然承接印制宣传品公司，但也第一次控制了价值链。其方法是，只印制和分发与实际需求数量相符的宣传品。这样即创造了价值又节省了开支。美登公司担负了所有这些任务。

通过努力了解客户公司的运转，以及美登公司产品的使用情况——什么对客户有意义，什么对他们没有意义，多纳休探索出了这项具有附加价值的附属业务。

当这种业务在一个地区成功后，多纳休说：“好的，现在我掌握这个规律了。可我如何利用它呢？”他将宣传品的印制和管理计划引入正轨，并把这一经验成功地介绍给了一家著名烟草制造商、一家咸味快餐公司和一家大型百货商场。现在，美登公司的300名员工将业务集中到10个以内的客户身上，但这些客户都是各个重要消费品制造行业里数一数二的公司。

坚持这种完美的以客户和利润为中心的思维模式，多纳休把这个第二代印刷公司从1980年的年收5百万美元，发展到1990年的1千万美元，1997年的1.2亿美元！

使得美登公司具有如此价值的关键思想是，印刷是一项以产品为中心的业务，是由经济规模和生产能力来驱动的。一个成功的业主会购置一台最大的印刷机，让它一天24小时、一周七天都不停的运转，所有价值都在源源不断印出的图片中产生。咻印刷机高速运转，大笔的投资分摊天成千上万的印刷品中，这个业主就成功了。如果这台昂贵的大型设备的运转时间只有50%或60%，印刷商就会陷入困境。在美登公司的本地市场上，有很多各种各样的印刷公司，大多数都不能开足马力，获得盈利所要求的订单数量。

印刷商们都希望通过扩大规模、产量和市场份额、卖出产品来赚钱。对多纳休来说，这正是本行业的特点，但光这样做不能使企业永远保持利润区。以一家小规模公司去对抗拥有数十资产的大公司，你永远也不会赢。相反，多纳休将注意力从产品转移到客户身上。通过了解客户在做什么，如何使用产品以及他们遇到的其他有关问题，多纳休知道应该如何和怎样为客户增加价值。他的行为有些脱离产品，但却改善了产品的使用和客户的经济利益。

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在公司新的企业设计中，美登制图公司改为美登通讯公司。该公司知道一项产品如何如何才能被市场接受，而不仅仅满足于它完成几百万份的订单。这个新的企业模式可以更好地为客户服务，可以更好地理解客户经济系统、经营流程和价值链。一个公司只要坚持这样做，最终将找到一个内在的途径，把以产品为中心的企业设计转变为以客户为中心的企业设计。

通过建立与客户公司销售、营销和产品促销人员的新型关系，多纳休开始实施他的企业设计。他的企业设计不仅保护了已有的业务，而且为美登制图公司增加了其他方面的价值，使公司完全改变了自己的定位。这一设计把印刷公司的企业模式，转变为一个通讯管理公司的企业模式，它集成了宣传材料的设计、印刷、组装和分发各个环节。虽然没有内容上的创新，但美登公司致力于保证这些宣传资料具有友好的用户形象，在客户希望的销售渠道中发挥良好作用。

美登公司的核心业务仍然是印刷，但是美登公司的人已不再真正把印刷本身看成是最终目标。他们关心的是公司能为客户和客户的贸易伙伴做些什么，而不再只关心技术、印刷机和清晰度。这些要素也很重要，但不是公司的最终目标，它们只是达到最终目标的手段或方法。

多纳体说：“我们花了大量时间来讨论客户的业务——我人怎样才能为他们增加价值。如果我们能为他们增加价值，我们就会有很大的业务。我们永远不要说：‘买一台转速快15%的新印刷机，这样一切都有了。’那就好像把印刷业当作一个梦境之地，以为‘建一个印刷厂，客户就来了。’情况不是这样！光想着建一个印刷厂，你迟早会破产。”

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推销美登通讯公司的价值主张并不容易，因为对客户公司来说，这种做法具有侵略性，而且会触及很多人。传统的印刷商通常只是定期地与客户采购部门的一个人接触，而美登公司的人却与客户公司里的很多人接触，他们需要跨越客户公司里横向的纵向的障碍。这是一种传递价值的方式，而不是要他们去讨好什么人，特别是讨好好些希望维持现状的人。为了传递价值，他们就必须与客户的销售人员一起工作。美登公司的人也同对方的开发、营销、促销和财务部门的人员交流，他们在零售渠道花费了大量的时间，这里正是他们的客户与竞争对手的争夺之地。

美登公司努力克服由于客户公司的体制和传统采购模式带来的困难。大多数企业解决问题的办法是，把一项任务分成尽可能小的部分。对于美登公司生产的宣传品，很多客户依靠设计部、促销部、采购部，这些部门一般是与美登公司分头谈判和签约。这种体制不垮才怪呢。

多纳休说：“这种方式与我们正好相反。我们销售的是完全一体化的解决方案，这种方案把所有以前被分割的功能综合到一个简洁的系统中。这一系统可以缩短时间，消除不必要的费用和活动。我们降低了成本，总是按时为适当的人提供适当的资料，而整个系统的成本最低。我们销售的就是这样的全套解决方案。”

大多数商业印刷厂是这样动作的：从客户那里取得设计图样，按照预定的数量印刷，然后把完成的东西交给客户，由客户完成其他工作。在传统印刷行业的企业设计中，印刷商不去考虑产品以外的事。客户选定这些企业完全是基于传统的购买模式。这些客户的态度是：“不要过多地了解我的企业，不要对我的企业有过多的兴趣。”“除了我以外，不要与公司的其他人接触。”

“我们把它向前发展了几步。”多纳休说，“我们与客户以及客户的客户交往，看他们需要什么。‘这就是你想要的吗？好，既然你想要，我们很高兴把它卖给你，不过我要告诉你，你应当重新设计一下。”

在对食品制造业客户的销售代表进行的最初调查中，美登公司发现，无论在哪，客户每天都要花一至三个小时把宣传品搬来搬去。保守地估计，美登公司的直接送货计划可以为每个销售代表每周节省7个小时，这样的销售代表一共有2000个。现在他们能更有效地分配这些时间：参观仓库，交流，听取意见，向商店和百货大楼的经理推销产品等。

在调查客户如何使用宣传品的过程中，美登公司发现了自身产品的几处有价值的地方。由于对宣传品进行了重新设计，宣传品的组装只需要不超过2分钟的时间。“我们知道现场推销员的时间是非常宝贵的。”多纳休说，“所以，所有的最终宣传品从纸箱取出之后，可以保证2分钟内组装完毕，而同样的过程在过去则需要5-10分钟。

这一经验是从美登公司自己的实验室——一个具有一定规模的室内杂货店里开发出来。

“我们把员工带进来，让他们看看这里的情况，宣传品放在哪，效果如何，是否适合放在一个拥挤的走廊的尽头。我们必须把这些宣传品放在正确的位置，引起人们的注意。以前，很多宣传品堆在地上，没有组装，更不用说正确地摆放了。”

通过为客户节省开支，美登公司赢得了多少利润呢？为了不断地证明这一计划的价值，现在美登通信公司在合同中写入了有关风险/回报的条款，以降低成本。客户也与美登公司签订了更长期的合同（5年，而不是1或2年），将适当的业务交给美登。

1989年，美登公司与一个客户建立了直接送货关系、建立分发中心、由推销员往商店递送的老路。但事实证明，放弃一体化解决方案是个代价沉重的错误，这个客户在1997年初又恢复了与美登公司的合作。为什么这个客户又回来了呢？在这4年中，这个客户损失了2000箱宣传品，价值大约在2百万美元。客户已经支付了大量费用来购买这些宣传品。但这些宣传品却被堆放在仓库里，根本没有送到预定的客户手中。在传统的体制下，有人会在这项业务上得到回报，销售商也感到他们已经完成了任务，因为他们卖了好价钱。但最终，这个错误的经济体制对每个人都造成了不利的影响。

近些年来，美登公司把业务范围扩展到营销信息领域，为客户的现场推销代表提供交互式只读光盘作为推销工具。光盘展示了产品的不同品种、规格、形状和类型，因此销售代表不必再随身携带现货。现在，只要你按一下键，就能从美登通信公司的因特网址上自动订货。

“一个现场销售代表可以使用手提电脑向商店经理展示产品的样子，很有趣。”多纳休说。

美登公司深深介入客户的业务使它获得了很多信息。公司建立了很多数据库，但这些信息仍为客户所有，美登公司拥有的只是维护和管理这些数据的软件。

“有了数据库，我们就可以随时满足客户了解宣传品分发 信息的需要。”多纳休说，“这些数据是我们的圣经，对我们的工作十分重要。所有的工作都以那些信息为基础，因此可靠性对于我们实现目标是极端重要的，即把适当的宣传材料按时投放到适当的地方，保证数量。没有人喜欢管理数据库，但我们明白它有多么重要。”

多纳休说：“以前我们只是印刷，后来我们转向服务、组装和分发。现在我们正进入信息服务领域，我们的整个组织又要新生了。”

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在多纳休领导下，美登公司找到了能够在竞争中处于领先地位的方法，使它能够在上千家印刷商的公开竞争中不受伤害。

“我们曾是一个关系型的企业。”多纳休说，“我们与客户企业的采购部门、培训部门，以及一系列人士建立了传统的关系。如果关系户也就是买主不在了，我们就会陷入困境。如果其他人插入，把合同交给了自己的朋友，那对我们将是一个沉重的打击。”

就在这时，多纳休对他的推销员宣布：“游戏规则已经改变。”

他把推销员的劳动报酬改为工资制，取消了佣金制。这个新的组织动作起来更像一个广告部，最下面的是客户业务小组，这些小组针对特定的食品制造公司或百货商店。每个小时都有一个客户业务指导，数名客户经理和一个客户服务小组。这个服务小组负责与客户公司的总部和现场推销员通过“800”免费电话进行通信联络。他们的工资很高，如果干得好还有大笔奖金。

“我们花了很多时间来讨论，如何用新方式来教育、培训和指导我们的员工。”多纳休说：“这涉及到三件事情：第一，我们必须真正是熟悉客户业务的专家；第二，我们必须恰当地影响客户的预期；第三，我们必须很好地沟通。”

“上面这些都没有提到一个明显的事实，即我们必须仍然销售印刷品。”他继续说，“但是印刷行业正日渐成熟，所以我们改变了游戏规则和报酬方式。在这一过程中，我们改变了在街上随便招人的方式。我们不再需要经验丰富的推销员，即使他去年卖了1百万美元的印刷品。相反，我们要自己培养员工，寻找那些最聪明的、懂得如何读、写和思考的年轻人。然后对他们进行培训。”

美登通讯公司要让他的客户事先知道，它的推销员都是挣工资的，而不是付佣金的。他们需要的不是客户与推销员之间的关系，而是美登公司与客户公司之间的关系。

“这仍然是一种关系型业务。”多纳休说，“但这上关系取决于我们公司如何为客户创造价值，而不是依赖于个人。这就是最大的不同，也是难以做到的。我们曾被一些企业拒之门外，他们嘲笑说：“你们这些家伙只不过是印刷工，怎么懂得我的业务？”一个客户说：“我们要购买印刷品，而你们却要帮助我们管理企业。”

在美登公司内部，反对改变员工计酬方式的也有人在。

“我们中仍然有人不理解这一点，”多纳休说，“这样事很棘业。”

有些人改了；有些人没改，继续我行我素。关于公司的改变，特别值得注意的是，在多纳休对公司的企业设计进行更新时，美登公司并没有陷入困境。事实上在1986年，当多纳休开始进行改革时，公司正处在它最好的时期。

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对多纳休来说，取消佣金制的想法早就有了。1976年多纳休被美登兄弟聘用之后，他为公司带来第一笔大生意。美登兄弟没有付给多纳休一笔他们根本支付不起的佣金，而是让他成为公司的合伙人。多纳休说：“这很好。事实上，如果你在字典中查找‘合伙人’这个词，你会看到乔和约翰的照片。他们都很棒，我们在一起非常愉快。”

“为乔? 美登干活可不容易，”多纳休回忆说，“因为他需要的并不是另一份印刷工作，他不想要光有印刷工作经验的推销员，他想要那种能给客户提供解决方案的推销员，那种与传统印刷商思考方式不一样的推销员。”

多纳休彻底更新了美登通讯公司的企业设计。当其他印刷商努力为尽可能多的客户服务时，美登公司只是有选择地为那些能带来高利润的客户服务。当其他印刷商关注印刷操作，想要通过降低每一张图片的成本来为客户创造价值的时候，美登公司通过共担风险和收益的方式，用一体化的促销方案为客户创造价值和获取价值。大多数的印刷商在企业设计中没有建立战略控制手段，在竞争中没有显示出与对手的判别优势。美登通讯公司是全国为数不多的几家能够为客户提供业务解决方案的印刷公司之一（如表5.1所示）。

图5.1 企业设计：传统印刷商与美登公司的比较

在任何一天，任何一个品种上，多纳休的客户都能找到比美登通讯公司更低的价格，因为印刷本身已不再是美登公司业务的惟一内容。

多纳休说：“当有人问‘这要花多少钱’时，我说，‘我不知道。’问问该业务的经理，他们准备花多少钱，然后我们把它纳入适当的预算中，我们能够以最有效的方式计算出我们的成本。这是整个系统的最低成本。我们从中得到什么呢？在我们与客户的所有合同中，都有‘激励’条款，将我们和客户捆在一起。这种机制是：如果我们能够降低成本，减少浪费，我们可以得到大笔回报，而我们的客户可以节省金钱并达到更好的商业效果。

“如果我们以正确的方法做正确的事，我们就能够长期立足。”多纳休说。