我的产品是否市场份额很大，但利润很低？
我的公司是推销产品，还是为客户提供解决方案？
我是否应当把公司业务从制造业转向服务业，和以知识为基础的业务领域？
是否有可行的方式，将我的公司转向未来的高利润领域？
这是一个被所有的商业类杂志都忽视了的故事：一个中等规模的公司从通用电气购买了价值50万美元的个人电脑。这意味着什么呢？通用电气并不制造电脑！这家公司为什么不直接从制造商那里购买电脑呢？答案是：制造商只卖电脑，而这种产品很多厂家都能生产。相反，通用电气不仅向这家公司出售电脑，还提供自选配置、附件、服务和融资。这家公司与客户的联系是电子化的，它的电脑网络一天24小时、一周7天、一年52周都要运转。公司需要电脑来支持对客户的服务，而融资提供了资金的来源，使企业能够更好地匹配收入和支出，进行一项为期3年技术改造。通用电气看到了这一系列需求，满足了他们的需要，为他们提供了一个解决方案（Solution）。
通用电气在企业设计方面处于行业的最前沿，它成功地回答了许多制造公司管理人的一个问题：“我怎样通过制造和销售产品盈利？”生产电脑正在很快地成为一项无利可图的业务，正如生产汽车、消费电器和许多其他金属制品一样。实际上，制造业时时处于不盈利的威胁之下。强大的消费者和迅速跟进的模仿者能力合作，正大吸干昨天的利润池，将昨天盈利的领域变为明天的利润区。
是不是所有的制造业都处于无利润区，精力耗尽而回报微薄呢？对这个问题的回答是，既是又不是（见图4.1）。如果你的企业设计只侧重于产品，答案就是肯定的。但如果你像通用电气那样对待你的产品，只把它作为一个经营战略体系的一部分，答案就是否定的。这种经营战略体系把满足客户的需求看成是进入利润区的新的机遇。
遗憾的是，多数制造商仍在使用20年前的经营模式。他们以为他们的客户同以前一样；他们生产同以前一样的产品；他们仍在试图用质量和定价来使自己与众不同；他们仍然把出售产品作为惟一的价值获取方式。最重要的是，这些制造商只用他们的产品为客户创造价值——他们使用的都是以产品为中心的企业设计.如果在一个即定的行业里，每个公司都使用同样的以产品为中心的企业设计，他们就会都以同样的方式进行竞争，向他们的客户提供同样的东西。在这种环境下，一个公司能够使自己和产品与众不同的惟一方式就是，在成本和质量上领先。而如果这个行业所有的制造商都想在成本和质量方面领先，该行业就会变成一个无利润区。
随着现有产品价值的干涸，那些仍在为市场份额奋斗的制造商们交替支看到，在销售收入增加的同时，利润却在下降。这种现象反过来又阻碍了他们为股东创造价值。这种状况在很多以制造业为基础的市场上屡见不鲜。
在担任通用电气首席执行官期间，杰克? 韦尔奇三次更新了通用电气的企业设计，每次更新都更加远离了传统的以产品为中心的制作业模式。第一次更新是以利润为中心的“不是第一，就是第二”；第二次是更新是以利润为中心的“群策群力”；最近的一次更新是以利润和客户为中心的“卖解决方案”。在这三次更新中，韦尔奇始终不渝地在满足客户的需求和偏好其结果是，通用电气的市场价值从韦尔奇1981年就任首席执行官时的130亿美元，增加到1996年底的1620亿美元。
由于实行了以客户和利润为中心的企业设计，韦尔奇为通用电气的股东创造了1500亿美元的价值。在任职之初，就意识到客户的需求和偏好会改变，其结果必然导致他所在行业利润区的转移。韦尔奇意识到，要使通用电气总是处于利润区之内，就必须经常更新它的企业模式。
韦尔奇对通用电气企业模式的更新是分阶段进行的。他在每建立一个更高级的企业设计之前，都要确保通用电气的主管业务健康发展。为此，他使通用电气在每顶业务领域都成为领先者，并大幅度压缩成本。这些以利润为中心的行动使通用电气成为行业的领导者，为韦尔奇走向下一个企业设计奠定了必要的基础。
每次更新企业模式，韦尔奇都提出、确立和运用了能够推动变革的思维。韦尔奇克服了传统观念，创造了紧张、挑战性的工作环境。他面对来自同伴、客户和竞争者的巨大阻力。韦尔奇克服这些障碍的方法是，建立新的经营概念，深化这一概念，激发公司的士气，然后贯彻这一概念，直到通用电气（包括它的员工、客户、甚至它的竞争者）都看到它的价值，想念它。韦尔奇确信，通用电气将继续采用思维驱动型企业设计。为此，韦尔奇在纽约的克罗托威尔投资建立了通用电气商学院。这就是为什么通用电气能够成为美国优秀的应用知识公司的原因。
韦尔奇找到了一条在制造业赚钱的途径。他精心设计了一个企业模式，这一模式能够充分利用通用电气最重要的资产——现有用户和客户关系，为通用电气的股东创造更多的价值。看来，通用电气已有充分的条件来继续增加它的价值。在很多制造商都感到制造业正在变为规模庞大的无利润区时，通用电气却能在众多制造业领域赚钱。
