利润如何产生

你知道最盈利的10家企业是哪些公司？为什么它们能够如此赚钱？它们赚钱的原因都是一样的吗？

人人都知道盈利是重要的。损益表和股价/盈利比率是反映公司业绩的常用指标。然而，许多公司并不按照本行业常规的获利原则来行事。

在过去以产品为中心的环境中，利润是强大市场份额的结果。公司关注的是一个目标：对那些愿意购买的人，卖得越多越好。卖出的每一个产品将为公司带来收入。至于企业如何从销售中盈利，则几乎是不言而喻的。今天，利润已经不仅仅来自产品的销售。事实上，价值获取问题，即“如何让客户肯花钱”，是企业设计中最关键的要素之一。没有清楚地认识到利润如何发生，以及如何进行企业设计以捕捉住这些利润，公司将不会获利。

目前，明确地表述和设计企业的盈利模式是一种关键的战略技能。本章描述的盈利模型（profit models）表明，有很多不同的方式可以获取利润。只有你自己清楚地认识到公司究竟怎样赚钱，以及需要采取什么样的相应策略来实现这个目的，才可以着手大型的投资。

盈利是一种极其复杂的现象。利润如何产生，以及利润为何产生，每一行业或每一个公司的情况都与其他行业或其他公司差异巨大。至少有22种盈利模型（或模式），它们解释了各种行业中利润是如何发生的。更多的盈利模型将在未来若干年中被发现，并且，在某些行业，那里的利润是在两种或三种盈利模型的共同作用下发生的。

从这些不同的盈利模型可以看出，获得机制可以很不一样。同时，在每种模型的作用机制中，客户的影响十分重要，比如在收购成本、购买行为、价格敏感度、谈判地位等方面。

一、 以利润为中心的企业设计

当今，你可以提出一个关于你的企业的最有价值的问题：我们企业采用的盈利模型是什么？我们如何来赚钱？

过去，以利润为中心的思维并不需要成为企业战略制定中的一个重要部分。经典的战略规则认为：“获取市场份额，利润会接踵而至”。从经验的角度看，对大多数行业来说，这是一个准确的“经验法则”。战略的中心问题不是利润，而是市场份额。这个因果关系的序列是这样的：建立或获得竞争优势；然后，竞争优势带来市场份额；市场份额将使企业越来越有利可图。

在过去的10年中，经典的战略规则失效了。在市场份额领先地位和超额利润之间的密切相关性崩溃了。回忆我们在第一章使用的一些例子：IBM、通用汽车、西尔斯、柯达、美国钢铁、联合航空。而实际的例子更多。它们是市场份额的领先者，但它们没有获得丰厚。

为什么会如此呢？为什么这市场份额的领袖们未能从它们的市场地位获得持续的利润呢？回答是，规则改变了。快速的技术进步、风险资本的大量涌入降低了许多行业市场进入的壁垒和经营成本。在新的经济环境中，错误的企业设计之下的高市场份额并不是优势，而是劣势。在新的、以利润为中心的世界里，大量的市场份额并不重要。真正重要的是应当认识到，在你的行业中何处可以获利。在这个潜在的利润区中，你的盈利模型是否紧密适应用户的需求和支付意愿？你的盈利模型是否具有成本优势，能够带来利润？

在经典的、以产品为中心的时代，重要的问题是：我如何能够得到市场份额？如何增加产量？如何获得规模经济？从80年代中后期开始，进入了市场价值急速变动的新时期，重要的问题发生了变化：

① 在这个行业中，我在何处可以获利？

② 我应当如何进行企业设计，以事业利润？

下面将要介绍人11种盈利模型。每一种模型都代表着不同的经营模式和战略。你可以使用这些经营模式和战略将你的公司引入利润区。

1． 客户发掘模型/客房解决方案模型

那些采纳了某种客户发掘模型（customer development model）的企业投下巨资，用于了解它们的客户，让客户更加青睐自己。通过了解客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难，完成这个昂贵而耗时的过程。然而，发掘客户决定了公司后来的盈利。

Factset是一家金融信息服务公司，它采用了客户发掘模型。Factset公司使用的战略是对客户群进行先期投资（front-end loading investment）。在客户发掘的早期，Factset投资巨大，因而了解了自己客户的业务特点。然后，Factset设计出产品，使之尽可能地适应客户的业务需求。这样，Factset的产品就深深地溶入客户的经营活动。对Factset来说，早期的现金流星是负的，但几个月以后便骤然变负为正。维持客户关系的费用较低，而客户的“忠诚率”极高。选择客户并对客户进行早期投资是为了留住客户，而留住客户是重要的利润驱动因素。

另外一些成功地应用了客户发掘模型方法的企业包括Nordstrom，美国汽车协会（USAA），Intuit，西北人寿保险，Leo Burnett，等等。所有这些公司都比他们的竞争对手具有更显著的客户忠诚率，因而得到了更高的、持续的利润水平。

在第四章和第五章，我们将讨论通用电气、美登电信、包装箱公司、Sandoz制药公司的案例，以了解它们如何成功地应用了客户解决方案模型。

2． 产品金字塔模型

在客户发掘模型中，客户经济学（customer's economics ）是最重要的因素。与此不同的是，在产品金字塔模型（product pyramid profit model）中，客户关于产品风格、颜色、价格的偏好是最重要的因素。根据客户收入和偏好的差别，我们可以建立一个产品的金字塔。就像在钟表、汽车、信用卡市场上人们所看到的，这种金字塔到处都有。在塔的低部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。

虽然利润集中在产品金字塔的顶部，但塔底部的产品仍具有重要的战略作用。像斯活琪公司或马特尔公司这样精明的企业设计者，就有意识地在金字塔的底部建立了“防火墙”产品。这是一种拥有强大品牌、结实而低价位的手表，只具有微利。设立这种品牌的目的是，阻止竞争者的进入，保护该公司在金字塔顶部产品的丰厚利润。

例如，马特尔玩具公司（Mattel）生产一种低价位的芭比娃娃，目的是不为竞争对手留下市场空隙，同时保护金字塔尖上200美元价位特款芭比娃娃的利润。类似地，瑞士制表商SMH开发一款价格超低，但仍然有利可图的手表品牌。这种战略为SMH系列高档产品（布兰克培（Blancpain）、欧米茄（Omega）、浪琴（Longines）、雷达（Rado）建立了一个保护地带，防止竞争者进入。而高档产品市场是SMH的主要利润所在。精工近来宣布将要养活对手表业的投资，进入网络系统领域与思科公司(Cisco)竞争，因为思科比SMH更容易对付。

如果没有防火墙产品，竞争者就有机会从低档产品进入，自下而上地威胁高档产品。而高档产品正是公司利润所在。1965-1995年美国汽车销售市场的变化说明了这一点。日本汽车商首先设计了低价位、但仍有利可图的轿车，攻占了金字塔的底层。然后，它们开始向上扩展，开发了本田的“极品”、丰田的“凌志”、尼森的“无限”，向利润丰厚的高档市场逼近。

设想一下，如果福特和通用汽车公司在60年代末就决定开发有利可图的雪佛兰低档车，日本车商对美国市场的进入就会放慢，它们对金字塔顶端高利润区的冲击将会推迟10年或更久。

第六章将要讨论产品金字塔模型在SMH公司的应用。

3． 多种成分系统模型

在某些行业，生产和销售系统分成若干个子系统，每一个子系统都具有完全不同的获利特征。如果未能充分参与高利润区子系统的业务，将会降低企业的盈利水平。另一方面，为了在最盈利的子系统赢得市场，也需要对低利润区充分参与（见表3.1）。

表3.1多种成分系统

例如在碳酸饮料行业，应有食品店、饭店、自动售货机等子系统。它们的饮料价格分别是：食品店每盎司2分钱；饭店每盎司4分钱；自动售货机每盎司6分钱。在这里，利润区是饭店和自动售货机子系统。为了进入和占领利润区，企业应有强大的品牌。然而，一种品牌是通过大众化产品市场、低利润的仪器店子系统建立的。尽管食品店利润很低，但这是一个保持企业在利润区里市场地位的必要部分。一方面要努力保持在食品店低利润的市场份额和品牌地位，另一方面要尽可能地向自动售货机领域渗透，以获得高额利润。可口可乐公司卓越地掌握和应用了这种方法。

类似地，在咖啡饮料业，有食品店、咖啡屋、自动咖啡机子系统。食品店利润低，咖啡屋利润较高，自动咖啡机利润更高。宝洁、雀巢和通用食品（General foods）在食品店领域相互竞争，结果平分秋色。Starbuck's公司在咖啡屋和自动咖啡机领域业务活跃，得到了超常的回报。

在多种成分系统，如果不积极关注高利润市场，这种企业设计就是不完整的，未能得到潜在的回报。

第七章详细叙述了罗伯特?郭思达改革可口可乐公司，并建立了一个高盈利的多种成分系统模型（multicomponent system profit model）步骤。

4．配电盘模型

有一些市场的特点是，多个供应商与多个客户发生交易，双方都承担很高的交易成本。通常，这种情况会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务是一种配电盘的作用，其功能主要是为各个方面建立一个沟通渠道。这种中介业务降低了买卖双方的成本（包括金钱的付出和身心的烦扰），并收取中介费用。这样的例子包括施瓦布公司的单一来源（OneSource），软件库公司（Softbank）合并了贸易出版和贸易展览业务，和Auto-by-Tel。

配电盘模型（switchboard profit model）的重要功能体现在配电盘本身。参与交易的买家、卖家越多，这个模型就越有价值。通信成本和交易成本持续降低。配电盘的管理人控制着信息流，随着交易量的增加，即使对每一笔交易少量收费，也极其有利可图。

第八章将介绍查尔斯?施瓦布和他的公司应用配电盘模型的案例。

5．速度模型

在经营中，速度通常十分重要。首先改革的优势将为创新者带来超常的回报。随后仿效者跟进，创新者的利润开始受到侵势。在速度模型中，创新者得到了独一无二的利润。在其他企业开始效仿之前，产品的溢价将一直存在。

速度模型的实质是，价格很高，利润丰厚，从而形成了一个利润区，但它只存在一个较短的时间。为了保持继续留在利润区中，持续地创新是惟一的办法。当价值从已有的创新业务转移时，企业必须进行下一轮创新，以便进入下一个利润区。

速度模型是英特尔公司成功的核心，这就是为什么英特尔的企业设计是速度驱动的。高速度意味着高利润，中速度意味着平均利润，低速度意味着无利可图。安迪?葛洛夫充分了解速度的重要，他使用速度模型领导了英特尔的业务发展（见第九章）。

6．卖座“大片”模型

在创新十分重要的行业，了解速度模型对企业十分必要。在研究与开发投资巨大、产品推介成本很高、产品寿命周期有限的行业，主要是那些制药公司、出版商、制片商、音乐出版商、软件公司，认识和了解卖座“大片”模型（blockbuster profit model）十分必要。

当新产品开发成本固定（通常较高）、开发之后的边际制造成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量。根据这种理论，最好在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖，而不是在相当多的产品上维持一般的市场地位。所有产品的开发成本大体相同，但只有那些发行数量较高的产品才能得到高额回报。比如，产品规模决定了利润水平。这里，产品规模是指企业前5种产品的销售额之和。

这个例子还提示了企业盈利模型的另一个重要方面：模型的变化。在制药业，70年代的盈利模型是按产品划分的相对市场份额。那时，每个产品的开发与推出成本大约只有目前的1/3。于是，一个产品的绝对销售额并不十分重要，重要的是公司在自己的竞争领域中的领导地位。

今天，在领域的领导地位已经不够了。开发与推出每项产品的平均成本已经升至3亿美元，而一项产品的平均经济寿命已经减少到不足10年。对小类别产品的领导地位并不能弥补所需要的大量投资。竞争力和盈利能力取决于产品的销售规模。企业的前二、三种产品如果拥有16亿美元的销量，将比在若干2亿美元销量的产品中处于领导地位更为有利可图。在一类产品中的相对市场份额已经被产品规模取代，产品规模已经成为具有支配地位的盈利模型。

除了制药业之外，产品规模模型可以广泛地位应用于任何经营领域，只要那里的产品开发成本较高，但各种产品的销售收入判别很大。可以应用产品规模模型的其他待业包括技术密集型行业，比如书刊、音乐、影视行业。

7．利润乘数模型

利润乘数模型（profit multipier  model）是指从同一产品、特色、商标、能力或服务，重复地收获利润。应用利润乘数模型最好的例子是迪斯尼公司。迪斯尼将同一角色以不同方式包装起来。米奇、美妮、大力士赫尔克里士（Hercules）等角色出现在电影、影视、书籍、服装、手表、午餐盒、主题公园、专卖店。不管采取什么形式，这些角色都为迪斯尼公司带来回报。在迪斯尼公司，没有人像这些角色那么忙碌。

利润乘数模型对那些大量消费的产品是强有力的利润机器。一旦投巨资建立了一个品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其他产品。当然，利润乘数模型的应用也有风险，因为品牌可能被应用于一个对客户没有影响的领域。迪斯尼一直控制米老鼠形象的使用，避免将其应用于可能威胁其价值的地方。品牌是宝贵的资产，但也是脆弱的。

第十章介绍迪斯尼公司应用利润乘数模型改革自己的案例。到目前为止，这一模式尚未被有效有效地仿效。

8．创业家模型

宏观经济从很多方面影响企业的盈利。其中一个方面是对企业组织的影响。当企业成功与发展时，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、离客户更远，对客户的要求反应迟缓。这时，规模不经济开始发挥作用，抵消了企业规模带来的成本优势。这时，企业的间接费用上升，决策缓慢。来自客户的直接反馈减少了，被过滤掉了，常常被忽视了。

才大气粗之风开始流行。由于公司是成功的和盈利的，它支付得起许多对于服务客户来说并不必要的东西。于是，不必要的支出上升，最终将侵蚀掉明天的利润。

这种趋势的结果如何？与客户的联系削弱了，经营成本上升了。与创业阶段的企业相比，公司不再具有竞争力。那些创业中的企业与客户联系紧密，积极听取客户反馈；他们没有额外的金钱支付不必要的费用，因而保持节剑。这两种优势——与客户的直接联系和极端的节俭，使得这些企业具有巨大的盈利潜力。

大多数大型公司的企业设计都没有利用创业公司拥有的这两种优势。但也有一些公司较为注重这一点。ABB公司通过重组，将公司分成5000个利润中心，这些利润中心与客户直接联系，负有直接的盈利责任。软件库公司也已分成若干利润中心，每个中心仅10个左右，这些中心直接与客户联系，实行长度为5天的现金流报表制度。

应用创业家模型（entrepreneurial profit model）最重要的例子是热电子公司。该公司主动避免大企业病，不断分拆出新的公司。新公司的管理人与客户直接联系，承担盈利指标，直接对股东负责。

热电子比别的公司更加关注内在的因素，同时也释放了一种新的力量——种向上的动力。新公司的管理人持有自己公司的股权，因而具有内在的向上的激励。如果他们业绩良好，公司股价就会上升，他们也得到了巨大的回报。与许多公司事业部管理人不同，他们不会抱怨母公司或总部，不会抱怨总部的政策。在热电子的子公司里，那些抱怨已经转化成追寻下一张订单的动力，以获得最高的利润。

创业的企业家不愿与热电子公司竞争。他们更愿意与大型的、行动迟缓的、与客户隔绝的对手竞争。对付“打工的”管理人总比对付作为业主的管理人更加容易。我们将在第十一章讨论创业家模型的应用效果。

9．专业化利润模型

所有的企业在初创业时期都表现出具有某些方面的专长。这种专长表现为拥有该方面的专业人才。随着企业的成长，企业的经营往往超出自己的专长之外。它们介入越来越多的领域，而在这些领域它们并不具有专长。企业销售收入在增加，盈利却在下降。

另一方面，通过序列专业化（sequenced specialization）的增长能够带来丰厚的利润。比如，EDS公司（Electronic Data Systems）通过序列专业化得到发展，即为许多实行集中管理的企业（比如，保健部门、保险公司、制造公司、银行）提供计算机解决方案。但它不采取“四面出击”的方式，而是采取有先有后的序列方式。对每一个服务对象，EDS都建立了自己的技术专长和专家队伍。然后，这些专家再将这种技术专长依次传递到了下一个业务领域。

尽管EDS公司的业务十分庞大，它仍然拥有一组自己的专家。这一方法可以带来极高的盈利。1994年，EDS的计算机服务业务的盈利占全部利润的13%，与它的主要竞争对手IBM一部分秋色。

ABB公司应用专业化利润模型（specialization profit model），它的全球业务企业设计也取得了奇迹般的效果（见第十二章）。ABB集团中的每一个工程企业都是十分专业化的，不是向所有用户提供所有的服务。结果，它们的利润持续增长，从2%到10%不等，甚至更高。

10．基础产品模型

一种最为有利可图的盈利模型是能够带来后续业务的基础产品模型（installed base profit model）（见表3.2）。供应商道德建立一个可以扩展的基础产品，然后用户或购买这种基础产品，或者购买这种基础产品的派生产品。

表3.2事业后续业务的基础产品模型

这种模型代表了比尔?盖茨从创办微软公司就开始使用的一个重要经营思路。微软的战略是低定价，建立行业标准，行业标准被广泛采用，然后再通过改进和升级来收获利润。比尔.盖茨清楚地了解，在他的行业，利润究竟如何产生）见第十三章）。

11．待业标准模型

可以带来后续业务的基础产品模型为供应商带来一个受到保护的、获得丰厚的现金流。进上步，如果供应商据此建立一种实际上的行业标准，基础产品模型就成为另一种模型，即行业标准模型的一个关键要素。这种行业标准将影响着整个行业的客户和竞争格局。

行业标准模型（de facto standard profit model）最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，到应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。于是，随着系统价值的增加，待业标准持有人可以获得更高的回报。

微软公司将其采用的基础产品模型过渡到行业标准模型，后者是一种非常有力的利润引擎。Oracle公司通过建立关系数据库领域的行业标准，也导致了类似的良好效果。美利坚航空公司（American Airlines）的SABRE系统是航班订票的行业标准，为公司带来了显著的回报。整个行业依据这些标准进行重组。在行业标准的竞争中失利的公司（例如苹果公司和Sybase公司）不得不靠边站，利润不断下降。

本书第十三章将以微软为例详细讨论行业标准模型。

12．其他盈利模型

目前，有众多的盈利模型被企业应用。上面着重讨论了11种模型，因为这11种模型被创新者们成功地应用。在后面的各章，这些模型将被依讨论。还有许多其他的盈利模型，比如相对市场份额模型、经验曲线模型、大额交易模型、地区领先模型、周期利润模型、价值链定位模型，等等。对于任何一家试图选择战略取向的公司来说，了解所有可能的盈利模型是重要的一步。这将极大地提高管理的决策效率。表3.3归纳了这些模型及这些模型的首创者。这些公司在创新者的引导下，在利润区里经营。本章的附录将对这22种模型做进一步的讨论。