当今工商领域中的首要问题就是盈利。在你所处的行业中，哪里能让你赚钱？当今的利润区何在？明天的利润区将转移何处？
利润区是你的“经济领域”，你在此处能够赚钱。每家公司的目标都是：进入利润区，并在那里经营。
你曾被告之如何进入利润区。比如，“获得很高的市场份额，利润就会接踵而来”。“保持高增长率，利润也将增加。”作为一名管理人，你曾接受这样的教育，如何追求市场份额和追求增长，然后自动地走上企业成功之路。
然而，这些从前的捷径已经成为迷途，上面布满陷阱、误导和死胡同。许多选择了市场份额和数量增长之路的大公司，结果没有获得预期的利润。
市场份额是从前最重要的度量尺度，是指路的明灯，是以产品为中心的时代的罗盘。那时，公司关注的是改进它们的产品，取得规模经济效益。这种以产品为中心的思维导致了这样的战斗口号：“争取更多的市场份额，利润就会接踵而来”。
在过去的10年中，把市场份额作为最终目标和企业成功的保证的流行观念开始受到一些反例的侵蚀。我们看一看IBM、DEC、通用汽车、福特汽车、联合航空、美国钢铁、柯达、西尔斯货（Sears）和科马特超市（Kmart）的例子。它们全都在市场份额上处于领先地位，在本行业中数一数二。然而在80年代，所有这些市场份额的领先者们都发现，它们的的利润开始下降。市场份额的支配地位并没有阻止这种情况。当市场份额不能带来利润，股东的利益就开始受到损失。在1985-1995年间，尽管具有强有力的市场地位，这些市场份额领先者们的业绩明显低于S&P500股票指数。
近来，一些这样的公司已经开始大幅度改变自己的企业设计（business design）。他们开始转向利润，而不仅是市场份额，结果其市场价值剧烈反弹。于是，其他一些市场份额的领袖们也开始反思自己早先的企业设计模式。
当你考虑自己的企业时，可以这样问自己：我是努力争取市场份额，还是获取利润？我拥有的市场份额是带来了利润与活力，还是导致了亏损与停滞？
有许许多多的企业拥有很高的市场份额，但盈利和股东价值很低。日本人在存储芯片市场上处于统治地位，美国航空公司（US Airwys）一度支配了美国东部的空运市场，飞利浦是消费电子产品的领袖。所有这些公司没有一个获得了明显的价值增长。
这些并不是孤立的案例。同样的企业还有：
① A&P公司在食品销售市场拥有很大份额。
② 英特尔在存储芯片市场拥有很大份额。
③ Wordperfect在字处理软件市场拥有很大份额。
④ DEC在微型计算机市场拥有很大份额。
⑤ 科马特在城市折扣商品市场拥有很大份额。
每一家公司都在市场份额上获得了成功，但在利润方面损失惨重。面对上面这些不同行业的公司出现的这窘境，一个合理的反应是：什么原因造成了这种现象？
许多公司只是希望盈利将会到来。这些企业的某些管理人员对此有所怀疑，但不愿把疑问摆到桌面展开讨论。他们怎么可能反对占有大量市场份额的信条呢？
其他管理人员在私下里实话实说的时候，承认以往的利润不会再现，但他们不愿公开谈论这一事实，担心公开讨论会使企业的信心暴跌。
英特尔是一个例外。在上面列出的公司中，正是英特尔敢于正面迎对这一问题。1985年，英特尔拥有很高的存储芯片市场分额，但英特尔的管理人员认识到它的市场地位是没有前途和价值的，无法带来盈利。80年代的那种竞争已经结束，该是进行下一个企业设计的时候了。
像英特尔这样的公司迫使我们努力思考——或用一种全新的方式思考，市场份额是否能够“预报”盈利。
