前 言
利润区是指为公司带来高额利润的经济活动领域。这种利润不是平均利润，不是周期变化的利润，也不是短期的利润。在利润区，持续的和高额的利润将为公司带来巨大的价值。
每个公司都在追求盈利，但很少有公司了解，利润区如何带来盈利，以及为什么能够带来盈利。本书的目的就是，通过引进一组新的观点，揭开盈利的奥秘。这些观点首次反映了那些极为成功的企业所使用的盈利模型。为了说明这些观点的有效性，我们的方法是介绍一组创新者的案例。他们的公司在获利方面已经取得显著的成功，即使面对激烈的竞争，也获得了不断增长的利润。在过去的20年中，这些创新者和他们的公司已经为股东创造了超过7000亿美元的市场价值。这相当于同期美国股市价值的1/10还多。每当机遇降临，这些公司和它们具有创意的领导人总是能够抓住机遇。由于具有创造持续优异业绩的能力——可以超越经济周期、超越产品和技术周期，每个公司都能不断创新企业设计，使期经营活动总是利润区之内。
本书第一部分向读者说明，为了领导一家公司进入利润区，应就什么是重要的东西有一种新的观念。那些市场份额、企业规模等旧的规则是不够充分的。必须引入新规则。
第二章主要讨论最关键的要素——以客户为中心的思维，这一要素解释了为什么高额利润得以产生。关注客户需求已经成为当今商界的“口头禅”。然而不幸的是，这一口号的无处不在已经冲淡了它的基本含义和有效性。很多企业称自己是客户导向的，但没有为实现这一理念而作出具体承诺和投入。第二章详细说明了，真正贯彻以客户为中心的思维是一项挑战，并为成功地实现这一理念设立了准则。那里的计论说明，对客户需求的战略性认识是每一个创新者的核心技能。
第三章通过一组创新者们使用的利润模型，讨论盈利性的问题。在每一模型中，都有创造不寻常盈利水平的独特机制。这些盈利模型是当今商业领域的新词汇。
第二部分的各章讨论了12家公司及其管理人的案例。这些管理人能够将自己的企业引入利润区，并在利润区停留较长的时期。介绍这些案例的目的并非重复人们熟知的历史和逸闻，或者表扬这些创新者的管理和领导技能。我们的目的是，研究他们在产品市场和资本市场的成功，了解他们是如何做出深思熟虑的、清醒的和理性的企业设计方案。这些方案满足了客户不断发展的需要，从而使公停留在利润区以内。
关于这些创新者的讨论分成三个层次，第一个层次的讨论是关于这些管理人在面对组织的惰性和危险的外在力量面前，所表现出的领导能力、勇气和远见。在第二个层次，我们主要讨论这些企业如何专注于它们决定进入的利润区。比如，通过发现具有高度创新和有效的方式，来获得显著的利润水平。每家公司都采用了一个或者几个基本盈利模型的组合。在第三个层次，这些案例的讨论侧重于企业设计的创新，即围绕客户群的选择、价值的获取、产品差别化和业务范围的确定等方面的具体措施。当利润区移动时，案例中的每个公司都在上述四个方面有所调整。
附录3是我们为本书中文版专写的新的内容。该部分介绍了某此中国企业是如何掌握以价值为驱动力的企业设计的艺术的。这一原理反映了经济重组中的最新进展，对中国读者来说还是相对较新的概念。联想公司和科龙公司的案例研究表明，当中国企业首先把客户放在最优先的位置，它们就能成功地与外国企业竞争。实际上，为了回应席卷中国市场的快速变革的步伐，很多企业家有着巨大的价值，对那些肩负着对国有企业进行改造的经理和官员们也有很大的帮助。
在各章中，我们采用了三种尺度来描述企业设计的历史发展。首先，衡量所有公司取得成功的主要尺度是，它们为业主或股东创造的市场价值。所有能够创造长期持续的、高于市场平均水平价值增长的企业，都值得钦佩和研究。为了限制人们的预期做出短期高速的影响，我们使用年度数据来度量企业的市场价值。于是，我们把不同时期的企业市场价值的变化作为“记分牌”。
我们使用的第二个尺度是，将这些公司所选择的各种企业设计列表。虽然企业设计包括了许多需要考虑的因素，但我们的分析侧重于四个重要方面：1）如何选择客户群；2）如何获取价值；3）如何实现产品或服务的差别化，如何实施战略控制；4）如何确定业务范围。我们的经验表明，这些方面的问题是一家公司需要做出的最关键的选择。为了了解案例中的这些公司所建立的复杂的经营系统，这四个方面的选择提供了一个极好的概括。
每一条企业价值增长曲线和每一个企业设计表格都有一个“注记”：过去的价值增长并不保证未来的成功，过去优异的企业设计并不意味着下一个设计也是正确的。这个注记提醒我们，只有公司做出了下一个正确的企业设计，企业价值的增长才能持续。
我们采用的第三个尺度是，用市值与营业收入的比值来评价一个公司的企业设计。由于企业市值反映了对一家公司未来利润的预期，所以市值与营业收入的比值代表了未来价值与当前价值之比。较高的市值与营业收入比率（比如高于1.5）表明该企业设计具有较高的盈利预期。较低的市值与营业收入比率则反映了人们对企业未来利润增长的疑虑。通过观察一个时期的比值变化，我们可以看到调整企业设计带来的盈利变化。如果公司进入了利润区，这个比率就反映出企业市场地位的变化。
在第二部分，每一章的结尾都有一个“问题清单”。飞机驾驶员都知道操作清单的重要性。在每个航班之前，他们总要依次问自己同样的问题，以确保他们已经掌握每一个细节，确保航班安全。类似地，我们为企业设计列出了我们的问题清单，它为企业管理人提供了一组标准的问题。如果管理人希望自己做出的企业设计是有效的并能够带来利润，就必须对这张问题清单做出有说服力的回答。回答这些问题是一个挑战，但也是有意义的。案例中那些创新者的经验告诉我们，这些问题是如何重要和影响巨大。
第三部分主要讨论将企业引入利润区时所面临的困难和挑战。第十四章概述了我们从这些创新者的经历和成就中得到的重要启示。当今的企业环境具有越来越大的不确定性，有效地创新企业设计是必不可少的。企业怎样权衡风险与回报，如何从错误中恢复活力，如何付诸有效的行动，都将决定最终的成功。
第三部分的结尾一章——利润区手册，提供了一个“工具箱”，或一种系统化的方法，去应用前面提到的观点。我们将利润区手册设计成一组“作业”，迫使企业管理人循序渐进地解决那些关键的问题。利润区手册可以作为个人思考、管理人员计划会议、或公司计划流程的基础。这种系统化的方法是基于12个看来简单的问题。正确地回答这些问题，可以为企业提供一条进入本行业利润区的路径。
解决这些问题是不容易的。如果容易，我们便不必钦佩那些成功者。我们可以向那些创新了自己的企业，从而发现了本行业利润区的人们学习。今天的创新者已经出现，他们将创造另一个介绍的那些创新者们学习，他们采用或创造了自己的盈利模型。本书提供的架构和模型是一面透镜，我们可以从中看到他们的创新。我们将继续观察和了解这些正在出现的创新者。
亚德里安?J?斯莱沃斯基
大卫·J·莫里森
劳伦斯·H·艾伯茨
保罗·G·克利福德
