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提问-学会提问是涤清本质源泉-“学会提问”,「透过现象看本质的源泉」-为什么说“学会提问”比得到答案更重要?-真正厉害的人,是怎么透过现象看本质的?-提问提的好,人类多思考?+为什么厉害的人提问都能一语中的?4个提问套路送给你-提出问题,比解决问题更重要,7个问题抽屉,快速提升精准提问力-好问题,就是能带来“下一步行动”的问题-5why分析法一丰田的问题分析法+提问的艺术:为什么你该这样问-引言 答得好不如问得好-第一篇 商业篇-01 不要滔滔不绝,却忘了客户的感受-02 四个问题,助你突破销售-03 这是真正的使命,还是你的一己私欲-04 这是你能做到的最好了吗-05 用封闭式问题摆脱兜圈子的烦恼-06 用能引发互动的问题避开陈词滥调-07 聆听,而非越俎代庖-08 要去解决问题,而不要去消除批评-五个“为什么”探寻对方的真实需求-10 打破会议拖延顽症-11 彼得·德鲁克的“五个最重要的问题”-12 客户的利益与价值息息相-让初次会面变得更有效-第二篇 人际交往篇-13 每个人都渴望被聆听-14 以最直接的问题洞悉对方最真实的欲望-15 追根溯源的问题往往最有力-16 从头开始或许就是峰回路转之时-17 用满足感开启更多的秘密-18 像关心自己的梦想一样关心他人的梦想-19 对话不是一个人的独角戏-20 从他人内心感悟中学习-21 人们真的了解你吗-22 打动人心的问题犹如射进黑暗之屋的光-23 找到打开心灵的密钥-24 与人分享他们最值得珍惜的一刻-我的人际交往笔记:建立良好 的人际关系-第三篇 人生篇-25 坚持站在问题的核心处-26 像苏格拉底一样思考-27 参透为何,一切事才能迎刃而解-28 用加减法,帮助对方做出选择-29 静思会带来更有效的行动-30 引导他人认清自己的角色-31 给自己写个讣告,你才知道想过怎样的人生-32 你希望别人怎样对待你,那就怎样对待别人吧-33 把每一天都当作余生来度过-我的人生启示:提问笔记获得更多人生智慧-提问的艺术:结语+学会提问(原书第10版)-学会提问:前言-第1章 学会提出好问题-两种思维方式:海绵式思维和淘金式思维-最好先问一问“关我什么事”-亲自动手才更有乐趣-也许我们根本就问错了问题-批判性思考的人拥有的主要价值观-让对话一直进行下去-第2章 论题和结论是什么-“是什么”问题和“应不应该”问题-他到底在说什么啊-他想让我相信什么结论-找到结论有线索可循-引导读者得出你的结论-来,做做思维体操-第3章 理由是什么-他为什么相信这个观点-理由是模具,结论据此成型-先有理由,再有结论-来,做做思维体操-第4章 哪些词语意思不明确-让人捉摸不透的多义词-检查有没有歧义-看看上下文,这才是它的真实含义-小心那些饱含感情色彩的词语,它会让你的思维短路-来,做做思维体操-第5章 什么是价值观假设和描述性假设-到哪儿去找假设-两种价值观冲突时宁可要哪个-可能发生的结果是价值观假设的重要线索-一个例子:关于竞争与合作的争论-价值观及其相对性-找到描述性假设的一些线索-来,做做思维体操-第6章 推理过程中有没有谬误-有可能假设是明显错误的-推理理由谬误百出-警惕分散注意力的干扰-愚弄人的循环论证-推理错误小汇总-来,做做思维体操-第7章 证据的效力如何-我为什么要相信它-事实断言可靠吗-个人经历作为证据可靠吗-典型案例作为证据可靠吗-当事人证词作为证据可靠吗-专家意见作为证据可靠吗-来,做做思维体操-第8章 证据的效力如何:个人观察、研究报告和类比-个人观察作为证据可靠吗-研究报告作为证据可靠吗-研究结果能采用吗-评价科学研究的一些线索-样本能够代表整体吗-调查和问卷的回答真实吗-一个例子:对取消终身教职的批判性评价-类比作为证据可靠吗-轮到你自己写时,可得吸取教训-来,做做思维体操-第9章 有没有替代原因-有果必有因-找到更多的替代原因-组间差异的替代原因-相关不能证明因果关系-“在这之后”不等于“因为这个”-很多事件并非只有一种解释-哪个原因更合理-发掘潜在的原因-来,做做思维体操-第10章 数据有没有欺骗性-不知来历的和带有偏见的数据-令人困惑的平均值-把一个结论改头换面包装成另一个结论-省略数据也是欺骗-表述方式不同效果更加动人-来,做做思维体操-第11章 有什么重要信息被省略了-接受说服之前,先打个问号-找到常见类型的重要信息的一些提示-考虑是否有负面效果-面对信息缺失的现实-来,做做思维体操-第12章 能得出哪些合理的结论-各种假设和多个结论-两面还是多面-某个条件下才合理的结论-来,做做思维体操-学会提问:最后的话-学会提问---批判性思维指南(第七版)

真正厉害的人,是怎么透过现象看本质的?

2019年5月29日 字数:3339 来源:水伯 作者: 提供人:xinggai42......

问题描述清楚了,我们该如何透过现象看本质呢?要解决这个问题,一定别仅盯着症状,这样是永远找不出答案,或者只能找到治标不治本的糊弄自己。就像门被锁住,钥匙不在门上,你光盯着钥匙孔看永远不解决问题,你要到别处找钥匙?比如,我们设定,某公司本月业绩的(期望值B')=100万,公司每月的业绩又不会自己完成。所以,我们同时要制定一个实现它的方法,我们假定这个方法,包括了与之关联的人、事、物等是(A);那么,理想的状态应该是:做了(A),就能完成(B')。可现在做了(A)之后,并没有达到预期结果(B'),而是达到了(B),这就产生了(B'-B)的这个落差。也就是我们看到的表面问题,或者称之为症状。

学会提问是涤清本质源泉,马化腾精于此道:用提问力量和上帝握手

然后我们就开始分析,(B)为什么会产生?结果发现了有一家讨厌的竞争对手,他们降价了。这个因素,在我们当时制定(A)的时候,没有考虑进去,是一个在过程中突发的变量,我们称之为(C),现状(B)的出现,它脱不了干系。

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至此,我们发现,现状(B)并不是凭空出现的,而是由三个因素的共同影响下所导致:

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因此,(B)只是症状,而导致这个症状出现的是A、B'、C这三个因素,他们才是更本质的问题。所以,要解决这个问题,不能盯着(B'-B)看,而是要透过(B)去看A、B'、C,可称之为“本质透视三棱镜”。

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1、校准目标(B'-B'')

目标不对,什么都不对!遇到问题,就习惯性的找原因,找解决办法,难道你就没想过,是目标本身错了吗?比如,如果你的目标是幸福,这就不是个正确的目标。请问,你如何衡量达到幸福了?幸福,没有标准,每个人对它的定义也不同,既然无法衡量,你也就无法知道与现状落差具体在哪,找不到落差,你甚至连问题是什么都不知道。没有清晰的目标,你认为的问题就会永远存在,永远达不成,却不知道该怎么办。随之而来的,是间歇性的嫉妒,和持续性的焦虑。那如何设定一个正确的目标?

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A、设立目标,一定要遵循SMART原则

S:Specific,明确的,具体的。比如我的目标是有一份稳定的收入,有一个爱自己的老婆,每周能一起去看次电影,每年去旅行一次。

M:Measurable,可衡量的。比如怎么样才算满意?这个无法衡量,你需要加上一组数据维度,比如用户好评分在9.5分以上,这样就能衡量是否达成了。

A:Achievable,自力更生可达到的。这里要强调的是,目标的达成,一定是自己的力量可以控制的过程,而不能把目标达成与否寄托在他人或者你不可控的事情上。比如目标定为下半年能够升职。这你不能控制,因为决定权在对方,你可以改成连续两个月达到团队业绩第一名、提升自己对他的吸引力。

R:Rewarding,完成后有满足感的。不能设定太远的目标,你需要衡量,完成这个目标,是否能够满足你的存在感知层?太近、太容易的目标,即便完成,你也不会有愉悦感和满足感,会让你在过程中失去对它的渴求。

T:Time-bound,有时间限制的。一定得有时间限制,不然任何目标都没有意义。比如我的目标是赚100万,那多长时间达成呢?1个月?1年?还是10年?不同的时间限制,会导致你思考的方式、制定的计划完全不同。如果没有时间限制,这个目标就会成为一句口号,起不到任何作用。

除了这5点之外,你在制定目标的过程中,还得注意以下两点:

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B、区分目标和手段

除了目标要遵循SMART原则外,你还得注意区分目标和手段。我们使用方法A来达成目标B',但往往在过程中,却把A本身当成了目标,这是怎么回事?比如,有两个人在图书馆争吵:一个人要关窗,一个人要开窗,两个人争吵不休。图书馆馆长走了过来,分别问他们:“为什么要开关窗啊?”其中一人说:“我要开窗,是因为天气太热了,想要透透气,吹吹风。”另一个人说:“我要关窗,是因为外面噪音太大了,影响我专心看书。”结果,馆长把窗户关上,拿来了电风扇,两个人的问题就都解决了。关不关窗是手段,开/关窗后想要达到的结果才是目的。在不伤害其他人的情况下,别纠结手段,达到目的即可。

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2、思辨“未说出来的想法、方法(A)”

重复原有的方法,只能得到同样的结果;想要有不同的结果,就需要用不同的方法。当发现问题后,如何调整(A)?调整(A)需要大量的背景知识和正确的思维方式,才能找到适合的解决办法,每个问题都有其独特性和不同的时空背景,需要具体问题具体分析。并不是今天在这里给你说一套,就能适用于所有症状的。你平时看的大量方法论书籍,都是在讲各种(A),这些就像是不同的药丸,当你能够快速找到问题本质,就能在这些药丸中找到适合的来对症下药了。

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比如你是一家创业公司的 CEO。最近,你发现公司的业绩,一路下滑,你打算找业务部主管来福聊一下,看看到底发生了什么,下一步该如何应对。

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你被来福诚意所打动,便许诺了他提出的条件。一个月过去了,公司的销售额确实提升了 2 倍,但是由于都是打折出售,算上新增的人力成本,团队的运营成本,利润竟然变为了负数。并且,竞争对手竟然又降价了,摆出了一副誓死要打价格战的架势,来福又向你提出了需要更高折扣的请求。怎么办?再降?就会亏更多!不降?市场就没了。回头来看不应该马上给出解决方案:“降价和再补两名销售“。而是去看看来福平时是用什么方式经营团队的,也就是原来的(A)是怎么样的?管理方法是什么?责权利有没有对等?是否用了情境管理?团队结构是怎么样的?合适的人有没有放到合适的位置?激励机制能否激励到所有人?是资源分配不公平?还是保健因素没给到?是其中的哪个部分导致了员工的离开?如果这些致使员工离开的原有系统不改变,只是单纯的再补2个新人,那么依然还会有新的员工继续离职。

3、重构方法(A-A')

(A)是什么?(A)是你为了实现(B')所用的方法。这个方法包括了与之相关的人、事、物。当出现了现状(B),我们会习惯性的再找一条从(B)到(B')的途径。其实这是治标不治本的方法,结果常常让同样的问题重复出现。从下图中我们可以看到,现状(B)不会平白无辜的出现,而是由原来的解决方案(A)导致的,如果不改变原有的解决方案,现状就很难改变。

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比如1861年,清政府开始了一段长达30年的洋务运动,学习西方人的先进技术,可最终失败了;而几乎在同时期的日本,开始了明治维新,同样也是学习西方,结果却大获成功,一举超越中国,跻身世界列强,这是为什么?洋务运动的指导思想是“师夷制夷、中体西用”这八个字,什么意思呢?意思是国家和社会的主体结构,还是维持原来的封建体质,维持儒家文化,这些不能动摇,在这个前提下,我们学习并应用西方的先进技术,提高国力。听着是挺好的,洋务运动刚开始的时候,确实也办的风风火火的,可越到后面阻力越大,这是为什么?这个就是在不改变原来A的情况下,强行去改(B’)。

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看上去表面问题很快得到了改善,但是原来的A并没有动摇,那些隐藏在表面之下的本质问题依然存在。洋枪洋炮是换上了,可应该如何使用?士兵该如何训练?现代战争该如何打?洋枪洋炮是能自己仿造了,可质量如何保证?产能如何提高?时间长了如何维修和更新?这些问题,需要国家的政治、军事、经济、商业、教育等一同改变,才能得以解决。这就好比你明明种了一棵苹果树,已经长了一半了,你现在想改成葡萄树,但是呢,你又不砍掉苹果树重新种,而是直接在苹果树上挂葡萄,这个葡萄由于无法吸收树干给予的养分,或者营养成分不匹配,葡萄很快便枯萎了。反观日本的明治维新则不同:他们不仅仅是在科学技术、军事武装上学习西方,而是全盘的西化。建立新政府,改为君主立宪制政体,经济上推行殖产兴业,学习欧美技术,进行工业化浪潮,并且提倡文明开化、社会生活欧洲化,大力发展教育等等。这是直接在(A)上动刀,想要大幅度改变现状,或者达成全新的目标,就得把原来的(A)一起改了,而不是在(B)点上转弯。

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4、消除变量(C)

如果(A、B')都没有问题了,(B)还是存在,那么就一定出现了变量(C)。这个(C)可能是内部变量,比如,发现原定计划(A)中的某个人并不能胜任该工作,或者团队执行力比预期的要低。这个(C)也可能是外部变量,比如,你平时非常注意身体的保养,控制饮食,保持运动,可还是感冒发烧了,那就不是(A)有问题,而是有可能被病毒感染了,这个不可预料的病毒入侵,就是变量(C)。

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那么我们该如何找到(C)呢?首先,你要建立一个寻找问题的基本思考框架,叫做:象、数、理。意思是:任何一个现象背后一定有数据,任何数据的变动,背后一定有道理。也就是说,这可以让你对事情从感性认知变成理性分析。面对一个客观问题,要避免使用“我感觉”这样的表述方式,比如:人体正常温度(B)= 37℃;现状(B’)= 38.5℃。精准的问题描述就是:我现在体温是38.5℃,比正常体温(37℃)的高了1.5℃,什么原因让我烧到38.5℃?发烧,只是表征,而本质原因也许是细菌感染。表征只是由本质问题导致的症状,而我们常常把症状当成了问题本身,于是急于去消除它,而忽略了本质问题。结果就是头疼医头,脚疼医脚,就算用冰敷将温度暂时降下来了,过段时间又会升上去,真正的问题依然存在。

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5、透过现象看本质

我们太喜欢给建议,却往往还没弄清楚问题到底是什么。问题的本质是期望与现实的落差,因此,如果要解决问题,首先得弄清楚期望是什么,目前现状又是如何,这样才能精准定义问题所在。明确的问题,才能得到正确的答案,这是第一步。而问题并不会平白无故出现,它是由目标、方法、变量这三个因素共同影响产生,你可以用”本质透视三棱镜“的方法,找到隐藏在表面问题下的本质问题。

第一步,校准目标B。目标要符合SMART原则,同时要避免把手段当成目标。

第二步,重构方法A。现状是由原来的方法导致的,因此,想要改变现状,不是从现状出发,添加一个新的解决方案,而是回过头,重构原来的方法系统。

第三步,消除变量C。如果A、B都没有问题,问题依然存在,一定存在着变量。你可以通过象、数、理这个基本框架来寻找它,并通过5Why的提问方法,挖掘真正的原因。

在电影《教父》的原著中有一句经典的旁白:“在一秒钟内看到本质的人,和花半辈子也看不清一件事本质的人,自然是不一样的命运。”

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提问 / 本质 / 方法 / 现状 / 期望值 / 变量 / 目标 / 手段

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