金字塔分析原理是麦肯锡团队另一个非常重要的思维工具。金字塔原理采取的是问题——回答的模式，这种模式的好处是将问题一层一层地向下拆解，最终形成完整的逻辑链条。
不过，金字塔原理也有一个局限，那就是每当一个环节产生逻辑上的疑问“为什么是这样？”“要怎么做才能实现这一点？”时，就必须再拆解下一层去寻找答案，并将论点依照逻辑的顺序再进行排列。
这个问题导致了一个现象的出现，那就是一旦无法从准备的材料中获得有利的论据或有用的结论时，整条逻辑线就会被切断，至少是会被弱化。正因为如此，金字塔原理必须使用MECE分析法则。
在MECE法则之外，金字塔原理还需要从不断整理好的材料中找到两个问题的答案，这两个问题是：“其中到底是怎么回事？”“真的是如此吗？”而解决这两个问题的分析工具就是SO WHAT/WHY SO分析原则。
SO WHAT/WHY SO分析原则是两条讨论问题的线索。SO WHAT是自下而上的，意思是：“这些东西都代表了什么？”它需要你对于列出的各种材料做到透彻的分析，理清各个要点之间的逻辑关系，并检查论据是否能够支撑上一级的论点。
WHY SO则是由上往下的讨论，问题是：“为什么会如此？”它需要你对上一层的结论进行分析，确认结论是不是真的由论据推导而出。换句话说，它需要你检查论据与上一层的观点之间是否真的有因果关系。
很多餐厅都留有可供顾客留言的意见本，顾客在意见本上填写的意见五花八门，如果将这些意见全部用MECE原则来分类的话，在“与大堂服务”相关的条目之下，我们就会看到类似“服务员对菜太不了解了”“点菜经常会上错”这样的意见。然后，我们对照着意见来向上提问，“这些意见代表了什么呢？”就代表了“服务员对于后厨的信息了解得不清晰”这一个问题，这就是SO WHAT。
相对于SO WHAT，WHY SO追问的是“为什么会这样”，并且利用手边的材料对问题加以验证和确认。对于服务员对后厨的信息了解不清晰这个问题，解决方法有很多种，可以经常召开服务人员和后厨的联席会议，可以只招聘素质较高的服务员等，但这些解决方式必须建立在问题真的存在的基础上。因此，在做出解决之前，我们需要回过头检查一下问题是否真的存在，如果事实证明顾客只是一时兴起的随手涂鸦，那么这个解决方案无疑就是没有正面的意义了。
对于SO WHAT/WHY SO分析原则，曾经就职于麦肯锡顾问团队的照屋华子和冈田惠子将它分成两种类型，这两种类型根据结论与论据之间的关系属性不同，划分为观察型和洞察型。
在阐述自己的观察结果的基础上建立起的分析体系，被称为观察性SO WHAT/WHY SO原则，其内容是主要说明结论包含哪些既定现象与事实。
例如，当被询问一间幼儿园需要哪些人员时，你的回答是建立在你看到了幼儿园有园长、老师、校工、司机和学生上，因此你的回答就必然是这些人。而洞察型SO WHAT/WHY SO原则则是在观察既定的事实或现象之上，再经过自我的思考和分析，从中找出一些潜藏因素的分析原则。
例如，在被询问一个城市需要多少幼儿园时，你不仅仅要观察城市的街道，还要收集各种资料，包括适龄儿童、生育率、潜在生育率、外来人口等，最终在这些材料的基础上得出一个结论，而这些材料自然就成了你的论据。
通过SO WHAT/WHY SO原则，我们可以迅速地找到一切材料中对问题有帮助的部分，并保持思考的逻辑正确性，避免出现前后无法连接的结论，也可以避免因为前后论据断裂而陷入思维混乱。
曾经就职于麦肯锡亚洲事务部的大前研一是SO WHAT/WHY SO原则的坚定支持者，他提到当初刚刚进入到麦肯锡工作时受到的震撼。当时，大前研一有一位同事叫克宁汉姆，在两个人共事的时候，每当讨论一个问题时，克宁汉姆总是会问这样两句话“你这么说有什么论据？”“你是经过怎样的逻辑分析得出的结论？”
每当这两个问题摆在面前时，大前研一就不得不立即检讨自己的逻辑思考过程，长此以往，他慢慢也养成了凡事都要追问这两句话的习惯。大前研一认为，这种习惯对于培养逻辑思考能力非常有用。
大前研一认为，善于利用SO WHAT/WHY SO原则来思考和分析问题的人，往往对知识以及获取知识的过程有很大的好奇心，这是很多成功者的共同点。经常刨根问底地追问一些“为什么”，可以帮助自己深入了解问题的本质，掌握并不熟悉的领域的知识，或者发现一些似是而非的线索。
20世纪80年代，四十五岁的杰克·韦尔奇接手了通用公司的CEO职位，在今天看来，通用汽车拥有着极为显赫的声誉，但在当时这个职位对于很多职业经理人来说却是一个烫手的山芋。
当时的通用公司正经历着非常严重的衰退，人员冗杂，工作态度不端正，企业内部等级固化，官僚作风严重，对市场反应非常慢，这些都是韦尔奇接手的时候必须要面对的。
上任之后，韦尔奇用了将近一年的时间来分析这种现象出现的原因，最终，在一年的论证之后，他得出了自己的结论，人员冗杂、机构臃肿是导致这一现象的主要原因，而解决这个问题的方式就是大规模改革和裁员。韦尔奇这样的决定有大量的论据作为支撑，并非凭空得出，在此之后，韦尔奇便将具体的措施严格地执行下去。
首先他着手改革管理体制，减少管理层次和冗员，将原来企业内部的八个层级减到四个层级，并且撤换了部分高层管理人员。在此后的几年时间里，他又先后裁撤了公司百分之二十五的部门，削减了十八万份工作，将三百五十个经营单位裁减合并成十三个主要的业务部门，卖掉了价值近一百亿美元的资产，并新添置了一百八十亿美元的资产。
要知道，这些事情可是发生在IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，因此韦尔奇的压力可想而知，从通用内部到美国媒体都对韦尔奇的做法产生了反感和质疑，很多人因为他大幅裁员的无情举动还给他起了一个绰号，叫作“中子弹杰克”，中子弹——杀人而不伤一物。然而，韦尔奇没有因为无任何论据的质疑就停下脚步，他坚信自己的思路没有错误，别人越质疑，他就越坚定地进行改革。在韦尔奇担任CEO的短短几年间，他就让暮气沉沉的通用重新焕发了青春活力，让其销量和盈利同时攀升，再次确定了自己在汽车行业巨无霸的地位。
失败者总是提出一些“为什么不行”的理由，然而成功者却会去为“为什么要这样做”寻找论据，一旦得到了事实的支持，他们不会停下行动的脚步，也正因为如此，成功者总表现得比失败者更有胆量，其实，他们拥有的并不是多余的胆量，而是正确的逻辑思考方向和帮助他们将问题剖析得无比透彻的SO WHAT/WHY SO原则。
