实践：实践中的3D+3L方法
想想最近你经历过的一种情绪上的挑战，你或多或少成功了。然后，使用上述三种类型的描述和三种类型的倾听，写下解释这种情况的方法。你的结论是什么？对于这种情况，你能做些什么不同的事情吗？
风格5：语境敏感度。
是否在情感上与周围发生的事情和谐相处，你的行为是否符合你的要求？或者，你通常不了解情况，采取不适当的行为，有时会让你感到尴尬吗？在这个连续体中，一个极端是人们积极适应环境，而另一个极端则是对环境置之不理。积极适应意味着情绪同步，而置之不理意味着情绪与情境脱节。例如，我们已经看到经理们在演讲的关键时刻开玩笑；当一个商业伙伴试图轻松地谈话时，他们又显得过于严肃了。与这种情绪同步相关的大脑区域是海马体。我们已经讨论了海马体与记忆形成的关系，但它在适应或调整行为对环境或情境方面也起着至关重要的作用。面对外部环境，一个更弱，甚至更小的海马体可能意味着完全不恰当的情绪，以及随后的行为。此外，语境学习在这种情况下也会减少。因此，我们需要确保我们的内部状态和外部需求相适应，以便采取相应的行动，并从这种情况中吸取正确的教训。在“解码我们的情绪”框中提出的一些建议也适用于此。倾听他人的声音，并尽可能准确地描述所发生的事情，将有助于我们今后的模式识别、学习和适当的行为适应。特别提示：如果你不确定你在会议室里感觉到的是紧张还是积极的期待，那么最好等着更多的线索，直到你做出决定性的举动。如果你经常感到失落，那么你就要专注于提高连续性，朝着一种更加和谐的方向发展。但是要小心，过于敏感会增加压力反应，因为它与焦虑和不适感有关。埃利斯和博伊斯（2008年）认为，尽管对我们大脑中环境的敏感性是进化的，对于学习如何有效地处理我们所处的环境来说是无价的，但它遵循的是一种与压力有关的u型曲线，这意味着低敏感度会产生高的压力，就像高敏感度一样。在我们不可预测和充满压力的现代商业环境中，与压力有点脱节，或没有完全连接，是现代领导者的宝贵财富。每个领导者需要根据自己的经历、性格和情况分别决定各自的关系。
风格6：关注。
这个维度的一个极端是专注，另一个极端是分心。你有没有把注意力集中在会议桌对面和你谈话的那个人身上？你是否觉得每次查看详细的月度结果或人力资源研究的最新员工敬业度时，你都在走神呢？你是否经常对你的开放式办公室感到恼火，因为噪音不允许你做好自己的工作？那么，你更接近分心的一端。在这种情况下，你的情绪意识会受到限制，而你的行为反应不适合手头的情况。前额叶皮层，或执行大脑，负责集中注意力，因为较高的活动能产生一种叫作“相位锁定”的状态，这是最终的焦点。在这种情况下，前额叶皮层的参与与外部刺激是完全同步的，这意味着你的心理与你所关注的东西是一致的。这种“相位锁定”在企业中备受推崇。博哈亚为彭博撰写的文章（2013年）报道了CEO们关于高度专注话题的人气演说。专注于执行、增长、新产品和市场机遇等领域的人，他们大脑的相关部位显然已经进入了高层沟通的行话，且确保不会被干扰。然而，太多的关注并不总是优势。神经学家杰森·格莱特及其同事（2012年）进行的一项研究揭示，创造性的人从专注于某个给定的问题中获得休息，而这一休息允许非意识过程接管并提供有见地的解决方案，从而使他们受益最大。太多的注意力会抑制创造力，但松散的专注度会抑制绩效和生产力。同时，也存在一些需要关注的情况，例如在某些谈判中。因此，焦点的强度必须根据具体情况来确定。
连续的练习是走向一个或另一个极端的关键。在以上所有的风格中，同时使用我们在第三部分中提到的神经可塑性，能够改变我们的神经通路，从而改变情绪类型的位置的能力。尽管从一个极端走向另一个极端是有挑战性的，但是，沿着这条路线走下去，是可能的也是明智的。我们已经看到它发生在我们自己和我们一直合作的人们身上。把这个作为你的议程中的常规做法，将带来更为成功的结果。
实践：测量团队中的情绪风格
回顾一下戴维森的六种风格，从1到5给自己打分，1分为低极端，5分为高极端。反思每一个分数。写下你想要保留的分数和你想增加或减少的分数。让你最亲密的同事在这六个方面给你评分，观察你自己的分数和同事给你的分数之间的偏差。如果有偏差，为什么会存在偏差？你也可以带领一个团队来做这个练习，每个人先给自己打分，然后互相给彼此打分。基于信任和积极反馈的公开讨论可以帮助彼此改进情绪风格。在团队环境中，如果没有专业和经验的帮助，这是不可能的事情。
