正常理智的人成了变革派
整个企业情况不妙，目标定得太高，员工的负担超出了自然规律，员工被逼得连投机取巧的手段都用上了，企业只追求单一的利润目标，失去了方向。由于一味追求数据，导致了造假和错误的局部“节约”。
企业在大量的愚蠢做法下陷入了岌岌可危的境地，从原来“没问题”的企业变成了“成问题”的企业，什么办法可以回头呢？有理智的“聪明书生”认为：要“彻底改造”。
不过想让自己抽出泥潭的“江湖精英”们听了要他们从“下降的怪圈”中回头，就认为是耸人听闻，而且是愚蠢至极：“这种话只有那些自作聪明的人说得出来。”问题企业的领导把这唯一智慧的建议看作愚蠢。
理智的人处于很尴尬的境地，他们只能以极端的批评家身份来说话。小部门里的清醒者没有用了，部门的优化没有用了。许多利益相关方（那些“某某总监”）在他们的职责范围里做出努力，却又在相互制约。管理方法的变革演变成了微观管理……
让企业的部门重新回归理性已经不可能了，因为在部门的许多微小局部上进行任何一点儿理性的优化改革做法都与企业整体相冲突。谁想要在他的小部门里做一点儿理性的事情，就要违反公司里的上百条规定。所以部门里任何理性的做法都会导致针对群体性愚昧的一场大战。为了部门里一点点理性的改革，不值得引起一场大战，成本和收益不相称。
因此必须放弃部门里的理智想法，除非最高领导发出了根治要求。没人要和低层的领导讨论公司内的不合理的规定毫无意义，他们自己也是受害者，或许最高位置上的总经理说话能起点作用，不过员工在他面前必须拼命呼吁！有理智想法的人这么做就以变革派的身份去面对当官派。当官派对待合理的想法会怎么反应呢？总经理能做出什么改变吗？如果他能做，又愿意做，那么对他来说是不是成本太大了？他才签了五年的任职合同，为什么会愿意做呢？难道群体性愚昧真的有药可治了？
不合理的势力太强，把我们困在黑暗中，如果有人进来说，外面有明媚的阳光，我们都不会相信。
建议与忠告
我做报告时经常喜欢用“过程管理要置创新于死地”这种嘲弄式的标题。如果你从中领悟到了什么，就会得到这样的看法：企业的创新要么在过程管理中碰壁，要么无视过程管理。
创新的一项重要原则是：“只要有可能，你就要在地下室里偷偷地干”。经常有人问我：“这是怎么做到的？你举个例子，说说是怎么做的。”呵呵，要我举例子？这不是有人就要遭殃了吗？
大多数人认为，对于一个项目，必须首先得到一份正式的邀请，再马上得到必需的资金。这种想法必须放弃，项目申请后要等了又等，审查会一个又一个地开。当你等来了批准书，几乎很难看到所需的资金已经到位。这几乎是另一套程序，你还得经过所有一道道程序，在每一次的审查会上，你的计划都要被翻来覆去地拷问，还要加满各种附加要求。譬如在IBM公司就可能听到这样的话：“您写的这款安卓版小型APP，能不能让它单独在新的高档IBM大电脑上运行？那么所有想用这个APP的人不是就都会买一台大电脑了吗？绝妙的主意吧？”说得有点儿夸张，不过通常就是这种情况：公司的所有其他部门只有在自己也会从中得到好处时才能同意，所以在讨论中常要求添加“附加功能”。我以前曾经上过当，做出了让步，结果失败了。这就好比是为了迎合别人的喜好，我便要把水生植物种到沙漠里一样。
一种好的做法是，在喝咖啡的时候和财务总监私下里谈，和他当面交流自己的计划，如果能把他说动，那么他能想办法给你把钱弄来，不需要走什么流程。然后你去找信任你的直接领导，告诉他，你在地下室里私下做着一件事情，但是请他不要刨根问底；他只需要知道，一切都正常，进展顺利，请他不要吃惊。这点你必须要做，因为在领导们开会时经常会出现这样的情况，有人被问到，他知不知道在他的地下室里发生了什么事。这时候你的领导就可以回答了：“是的，我知道，不用管他。”正因为这样，所以你必须向他透露一点，否则他遇到什么尖刻的问话后会大吃一惊的，这样就会对你很恼火。“不要让你的领导遇到猝不及防的事！”否则你的领导要丢面子，也会丢掉对你的信任，这是我对员工们的忠告。
在私底下做点儿事，这是可以的。大家都这么说！当然，还可以像别人说的那样，把失败了的创新项目或改革项目拿出来搞下去，这种事普遍有人在尝试，但还是失败在群体性愚昧上。我认为，失败的项目重新再搞下去，若是搞成了当然皆大欢喜，但是这样搞却要回到计算具体收益的老路上了。
结论
愚蠢的企业里没有员工在地下搞创新尝试，这种企业没有前途。这几乎也可以成为本书的一条结论。愚蠢的企业只考虑效益，只关注数据、压力和成本，它们只把眼光往内部看，要摆脱困境也仅仅在这些方面找办法。它们自我封闭，不愿意接触外界，失去与客户的接触，它们在市场上把新游戏规则的天地让给了大嗓门的性格外向的对手。
这样的企业将失败，除非在它们的地下室里还有一块清醒者的受保护区。
