工艺优化中的畸形思维
企业里的一切变革几乎都不外乎节约和优化，对于这两个方面，人们从许多有关“再造工程”和“精益管理”等方法中创造出了一套完美的工艺方法。技术顾问们用的就是这些方法，教会企业采用，在二三十年的时间里到处得到成熟应用，在企业改造臃肿的过程中得到了证明。但这些方法仅仅是为了企业的节约和优化而开发出来的，也只适合于这些方面！
人们总是喜欢提出这个问题：“如果我改了这个或那个，具体能得到什么好处？”变革所花费的代价和收益要拿到一起来衡量，“必须带来具体的收益。”一切都要看了又看，“非得这样吗？能不能把这个去掉？没有这个不是也够好了吗？这样不是也可以吗？”
企业发现有什么优化的可能后，就按预定的方法制订商业计划，计划中要计算出优化的代价和收益，然后在企业内按规定逐级审批，所需的资金得到批准后开始执行优化改革，然后收获所计算出来的收益。
对所有优化过程和方法都必须提出这样的问题：“这么做，接下来的几个月能带来多少收益？最好是为本季度带来什么收益？”这种思维模式延续了数十年，已经深入骨髓。不过还要再说一遍：这些方法是为了提高效益设计出来的，目的是通过改革带来预先计算出来的收益。
现在问题来了：许多改革，例如较大的创新，无法预先计算出能增加多少收益，预测多少收益是做不到的！这里是靠经营意识做出的决定，根据自己头脑里的意识或对市场的直觉，需要大胆去闯，毕竟决策者是企业家！遗憾的是，一个企业家数十年历练过来的办事流程已经完全固化了，他想问题始终离不开这种流程，倘若没有事前做好测算，就什么事都做不起来。遇到什么不能事先算出收益的创新计划，常常要反复盘算，最终可能还是放弃！这种羁绊即使不是致命的，至少也是愚蠢的。
产品的改革创新要求对客户情况的了解，可以把更好的产品以更高的价格卖给哪些客户。对此通常必须做测试，企业要先生产一些样品，在展销会或媒体会上向客户推介，看他们愿意对产品支付多高的价格。对产品进行改革创新所花费的代价或许可以预算出来，收益首先是未知的，要直到测试以后才知道，但首先要花费代价把样品试制出来。产品的改革创新在知道客户认不认可之前，知道能对企业带来多少收益之前，首先要有花费。“马上能给我带来什么收益？”这样的问题阻碍了人们的思维，让人不再愿意着手去改革创新。而改革创新往往非常重要，关系到能否在市场上继续生存！
如果管理层非要指望每项改革都必须带来更多收益，那么他们一定是从心底里“仇恨”那些纯粹为了生存而不得不进行的改革。企业只有在你死我活的竞争下被迫进行改革创新时，才会弱化成本与收益的考量。以前企业里理所当然的现代化改造让人从内心感到是好事（“我们始终站在时代的前沿”），今天却被看作恼人的被迫投资，降低了本季度的盈利。
“改到够好就行了”完全符合企业领导的口味，因为他们每次都要问：“马上能带来什么收益？”用一句“这样就行了”，马上就省了钱。这么做，客户们当然会发现，随着时间推移，就会越来越不满意。这么做也打击了员工们的积极性，他们越来越无法对自己的企业感到自豪。员工们逐渐不能认同自己的企业，失去了自豪感。他们很快就用“这样就行了”的信条看待企业，也以“这样够好了”的原则干活。
今天真正的不断创新或改用新的技术和新的经营模式已经难以实施。由于固有的思维习惯，加上审批过程中每到一处都要马上追问具体产出的效益，所以这种创新改革总要失败。一切要花钱的东西都是禁忌，几乎没人去考虑，这种想法出现也会被马上取消。
如果今天有人在一个“完成季度目标意见征集会”上提出一个中长期有前途的美好想法，但需要一点儿启动资金时，他就会遇到失望的眼神，分明在说：“不要添乱了，今天这个会议是要挽救本季度的计划任务，我们必须完成目标，把以后才能见效的主意拿出来帮不上忙，如果有必要，我们以后再来谈。许多年来，我们一直要为完成季度目标伤脑筋。你在这里表达你的想法，转移了我们对本季度任务的注意力，又耽误了我们这个会议的宝贵时间，我们对此感到不满。我们认为你没有从集体角度思考问题，你是一个消极的反对派。”
正常思维的人成了反对派。
