欧文·詹尼斯在耶鲁大学任教期间，曾用“压力”这个词来形容“团体迷思”，也就是说，群体经常会用施压的方式来达成共识。他对一些重大政治危机的描述表明，这种压力正是造成某些糟糕决策的原因。1961年，美国支持的一次注定失败的行动——入侵古巴猪湾，就是一个非常著名的决策失误的例子。长期以来，这个决策一直是学术界研究群体失败的经典案例之一，如果从共识和异议的角度来看，它仍然极具启发意义。猪湾事件是团体迷思和詹尼斯群体不良决策模型的原型。
“通过施压达成共识”基本就是“团体迷思”的含义，这个术语在许多场合得到了广泛使用。有些人用它来指代“群体思维”或“协同思考”。它是我们理解糟糕决策的成因时需要考虑的核心概念，也是雄心勃勃的詹尼斯群体不良决策模型的核心概念。用詹尼斯的话来说，团体迷思是“当追求一致性成为至高无上的目标，……以至于它凌驾在对可选行动方案的理性思考之上……时形成的一种思维模式”。
詹尼斯在《团体迷思的受害者》（Victims of Groupthink ）一书中，运用他的群体决策模型具体分析了一些糟糕的外交决策的形成过程，从而使团体迷思这个概念得到普及。詹尼斯采用的是归纳法。他通过类似案例研究的方式，深入研究了重大政治决策失误的模式和共性。与测试假设的实验不同，他依据这些失败决策的相似性提出假设。在这个过程中，他建立了一个将核心概念“团体迷思”的前因、症状和后果整合在一起的模型。
形成共识压力的前因包括凝聚力、指导型领导者、高压环境及群体内部认为领导者偏好的方案几乎无法超越的不乐观态度。在这些前因的作用下，团体迷思的各种症状随之出现，例如，外群体成见、无懈可击的错觉、自我审查、一致性错觉及直接向持异议者施压等。也许最重要的是，这些症状造成的后果是对可选方案和目标的调查不全面，不良的信息搜索，选择性偏见，以及没有考虑首选方案的风险等，这些都是糟糕决策的形成原因，也是我们在前几章中提到的“收敛性思维”的具体表现。猪湾事件就是一个很好的例子。
自从菲德尔·卡斯特罗（FidelCastro）于1959年推翻富尔亨西奥·巴蒂斯塔（Fulgencio Batista）政权并当上古巴领导人以来，美国与古巴的关系一直很糟糕，因此在20世纪60年代初美国意欲推翻卡斯特罗政权。从古巴逃离的那些人表示愿意为此一战，1960年，美国总统德怀特·艾森豪威尔（DwightEisenhower）批准了一项对这些流亡者实施集训的计划。随后，这项计划被提交给下一任美国总统约翰·肯尼迪（John Kennedy）。1961年，美国计划利用由中央情报局训练的古巴流亡者入侵古巴，并于1961年4月17日付诸实施。
如果那次入侵的后果没有这么严重，我们完全可以把它看作一部滑稽的喜剧。入侵部队“立即遭到了猛烈的炮火攻击。古巴飞机向侵略者扫射，击沉了两艘护航舰，并摧毁了流亡者军队一半的空中支援”。这些古巴流亡者被重重包围，很快就成了俘虏。之后，美国政府在众目睽睽之下陷入了尴尬境地。古巴和苏联建立了更加紧密的同盟关系，而美国和卡斯特罗领导的古巴关系变得更加紧张。直到50多年后，美国才开始初步尝试让两国关系正常化。
据报道，肯尼迪当时说过这样一句话：“我怎么会如此愚蠢，竟然允许他们继续执行这项计划？”
很明显，这个结果并不是他本人或决策团队智力不足造成的。当时的决策团队成员包括国务卿、国防部部长、参谋长联席会议主席、中央情报局局长，以及一些声名显赫、值得信赖的哈佛大学学者。这些人都非常聪慧，但做出愚蠢决策的并不一定都是蠢人。
根据团体迷思模型，共识压力产生的前因之一是，一个具有高度凝聚力且不受外界影响的团队。做出猪湾入侵行动决策的内阁级别决策团队就符合这个条件。他们有很强的凝聚力——团结一致——而且与外界隔绝。产生共识压力的另一个前因是“指导型领导者”，他会从一开始就让你知道他倾向于哪个立场。在猪湾事件的决策过程中，肯尼迪总统赞成入侵计划，而且所有人都知道这一点。事实上，后期的研究表明，凝聚力虽然是团体迷思的一个前因，但它产生的结果具有不一致性。但是，有充分的证据表明指导型领导者是一个重要的前因。如果领导者在一开始就表明自己的偏好，就会助长一系列的团体迷思症状。
在团体迷思模式中，群体糟糕决策的常见症状——我们必须小心提防——是集体合理化和狂妄自大。团队成员们有一种无懈可击的错觉，对自己固有的道德观念深信不疑，对外群体或敌人抱有成见。加里森·凯勒（GarrisonKeillor）在描述虚构的乌比冈湖时说，那里的“女人身体强壮，男人相貌堂堂，孩子们个个出类拔萃”。去掉这句话中的讽刺意味，就可以用来形容团体迷思的这些症状。肯尼迪团队认为他们比对手更强大、更聪明，同时严重高估了古巴人推翻卡斯特罗政权的意愿，而严重低估了古巴的军事实力。猪湾行动计划的决策过程表现出如下特征：信息搜索带有偏见，对入侵计划的替代方案考虑不足，以及没有评估入侵风险等。事实上，肯尼迪总统及其顾问深信他们可以轻松取胜，他们甚至没有制订合理的应急计划。考虑到沼泽地的状况，需要穿越数千米沼泽地的逃生计划几乎是不合理的。
从本书的视角来看，团体迷思的其他症状更值得我们重视。它们可以用一句话来概括，就是让持异议者闭嘴。一种做法是直接向持异议者施压，另一种做法是自我审查；两者都是由自命的“思想警卫”实施。
罗伯特·肯尼迪就是这样一名“思想警卫”。如果某些人看似心存疑虑，他就会对他们施压。例如，他知道亚瑟·施莱辛格（ArthurSchlesinger）反对入侵计划，于是他在一个大型生日聚会上把施莱辛格拉到一边，问他为什么不赞成这个计划。听完施莱辛格的解释后，肯尼迪说：“你可能是对的，也可能是错的，但总统已经下定决心了。不要再反对了。现在，已经到了每个人都应该尽其所能地帮助他的时候了。”施莱辛格后来为他的自我审查行为懊悔不已：“在内阁会议室的那些关键讨论中，我始终保持沉默，对此我深感自责。”
许多人认为，入侵猪湾的糟糕决策应归咎于“以牺牲批判性思维为代价来鼓舞士气的群体规范的形成”。这个变化显然有利于在总统顾问间达成共识，但它不是导致糟糕决策的全部原因。同样，“共识压力”也不足以概括全部原因。
詹尼斯的模型是描述性的，从中可以看出他认为团体迷思有哪些前因，群体讨论期间会表现出哪些症状，以及群体的糟糕决策有哪些构成要素。但是，他的模型还有意进行预测。他推测，糟糕决策的构成要素是由这些前因和症状“导致”的。问题是，关于这个模型的研究还很少，仅有的一点儿研究针对模型整体得出的结果也各不相同。不过，正如前文所述，这些研究似乎确实支持这样一种观点：指导型领导者，即从一开始就明确表示其偏好的领导者，通常会启动大量决策过程，最终形成糟糕的决策。
尽管因果关系没有得到充分证明，但詹尼斯指出了做出糟糕决策的群体共有的一个核心问题：它们看重的是士气，而不是批判性思维。这一点从群体成员认同的规范中可以看出。他们通过支持群体来表明他们的忠诚，无论是否有所保留。换句话说，核心问题在于助长共识和压制异议的群体规范。
在读完本书第二部分后，你对这样一个观点应该不会感到陌生：达成共识的压力，尤其是对异议的压制，恰恰是导致收敛性思维的原因。由于仅从单一角度看问题，而不是考虑多种观点，因此信息搜索的范围与可选方案的数量都受到了限制。这在对猪湾行动计划团队等群体的描述中表现得很明显。他们的糟糕决策涉及的问题包括：信息搜索存在偏见，对备选方案考虑不足，没有评估首选方案的风险，以及没有制订合理的应急计划。这些都是我们讨论过的收敛性思维的部分表现。
群体促进共识和阻止异议的所有方式都会带来问题。我们的达成共识、对异议施加压力和进行自我审查的欲望，并不只是源于凝聚力或者指导型领导者，也不是源于我们对共识的简单偏好或者某些个人动机。它在很大程度上源于那些普遍存在于日常生活和戏剧性的外交政策决策中的正常群体过程。这些常见过程造成了群体关注面狭窄、过早达成共识和夸大立场等问题。通常情况下，群体会倾向于最初的偏好，并充满自信地迅速做出判断。更常见的是，这种现象会与收敛性思维同时出现。我们很快就会看到，这种收敛性思维在群体环境中往往会进一步加剧。
