1943年，一位年轻的政治学教授接到一个电话。打电话的是通用汽车公司公关主任。电话那头，对方向他说道：“我代表敝公司向您请教，您是否有兴趣为我们研究敝公司的政策和结构？”
教授感到受宠若惊，要知道，通用汽车是当时全世界最大的企业。能研究这样的公司，而且是对方主动提出邀请，是多少人梦寐以求的事情。在此之前，他已经出版了两本著作，并取得了不错的社会反响。显然，正是那两本书引起了通用高管的注意。
这位学者，就是后来大名鼎鼎的管理学泰斗——彼得·德鲁克。那一年，他才三十四岁。
1/6 一场争论带出两部经典
这对年轻的德鲁克是个天赐良机，也注定了他将要名垂青史。面对通用汽车这个庞然大物，德鲁克既充满好奇，又有一肚子的话想说。随后，德鲁克进入通用公司，开展了为期18个月的研究工作。在此期间，他查阅了通用各个时期的历史档案，并与公司的一线职工与管理层进行了深入交谈。1946年，《公司的概念》正式出版，成为管理学领域的里程碑式著作。
然而，这本书问世以后，通用公司却大为恼火。他们原本以为，德鲁克会对这家伟大的公司褒扬一番，或提出若干改进经营方式的建议。遗憾的是，《公司的概念》没有让他们读到自己想要的东西。相反，这本书还夹带着德鲁克的不少私货。换句话说，在通用的高层看来，德鲁克仅仅是利用通用公司这个平台来阐述个人观点，伟大的通用汽车只是他借题发挥的工具而已。
当时通用公司的CEO——阿尔弗雷德·斯隆，就对德鲁克的做法大为不满。他甚至禁止通用员工在公司里谈论此书。斯隆认为，德鲁克的观点本末倒置，还表示当初请德鲁克前来，并非他本人的意愿。这一点，也在后来德鲁克的回忆录中得到了证实。德鲁克认为，斯隆不是一个谦虚的人，但不可否认是一位优秀的CEO。
阿尔弗雷德·斯隆
1964年，作为对德鲁克的回应，斯隆的回忆录《我在通用汽车的岁月》出版。斯隆在这本书中，系统介绍了通用公司的全貌，尤其是在自己的带领下走向巅峰的过程。这本书一出版即成为畅销书。有趣的是，为它写推荐序的，正是德鲁克。与斯隆对待自己著作的态度截然相反，德鲁克对该书不吝美言，还把它列为管理学的必读书目。
不得不佩服德鲁克的眼光，今天，《我在通用汽车的岁月》已经与他的《公司的概念》共同成为了管理学的经典之作。斯隆这本回忆录讲述的不仅仅个人经历，还对通用汽车的组织、管理、营销、战略等等做了深入探讨。尽管问世至今已有五十多年，今天的企业家读罢依然能收获不少真知灼见。
这场半个多世纪前的思想争论，似乎已经画上了圆满的句号。德鲁克与斯隆，也都成了彪炳史册的人物。那么，双方难道真的就握手言和了吗？他们的分歧在今天还有意义吗？
2/6 公司是个社会组织
让我们先回顾一下《公司的概念》，彼得·德鲁克是二十世纪最伟大的管理学家，这已经得到举世公认。《公司的概念》的问世，也奠定了德鲁克作为一流思想家的地位。如果你曾是商学院的学生，对这本书不会陌生，你可能在大一的时候就读过此书了。
《公司的概念》到底讲了什么呢？如果用一句话概括就是：企业是一个社会组织。乍一看，这句话平淡无奇，你甚至觉得这不是废话吗。哪个组织不是社会组织呢？之所以有这种理解，是因为我们把所谓的“社会组织”理解成了社会中的存在。而德鲁克的意思显然比这还要深一层。
德鲁克自己就说，《公司的概念》是赋予企业以具体的内涵，即企业组织的依据是什么？我们须注意书名中的“概念“一词，所谓”概念“，是指对事物的定义，换句话说，它指的是企业应该成为什么样子。而《公司的概念》所阐述的，正是德鲁克心目中理想的企业。
为了方便理解，让我以另一篇文章作为比较，它出自伟大的经济学家——罗纳德·科斯之手，科斯是诺贝尔经济学奖得主，制度经济学的奠基人之一。他在年轻的时候发表了一篇论文，题目叫作《企业的性质》。在这篇文章里，科斯提出一个著名的观点：企业之所以存在，是因为市场有交易成本。企业家通过管理手段，将市场交易转化为内部分配，从而降低了交易成本，促进了资源的流动与整合。这正是企业诞生的理由。
罗纳德·科斯
这是对企业产生的深刻洞见，但很显然，科斯的文章仅仅将企业作为一个经济组织。它与社会的关系，遵循着“投入—产出—交换”的反馈机制。他很好的解释了企业如何产生，可对于企业家而言，这还远远不够。
《公司的概念》与《企业的性质》，两者连名字都很相似，简直就像姐妹篇。然而，德鲁克与科斯的出发点完全不同。用逻辑术语来说，作为经济学家的科斯更关注“实然”问题，而作为管理学家的德鲁克，则着眼于“应然”问题。
对这个问题感兴趣的朋友，可阅读我的《实然与应然——看待世界的两个维度》一文，简单的说，实然研究的是事物本来如何。而应然关心的是应该如何。有的人对应然感兴趣，有的人对实然感兴趣。我们注意到，德鲁克在成为管理学家以前，曾获得过法学博士学位，其本人还担任过政治学与哲学教授。年轻时的德鲁克，曾深受马克思与韦伯等思想家的启发。这些背景对于《公司的概念》产生了巨大影响。
3/6 社会责任之争
德鲁克认为，企业作为社会组织，是“社会的公器”。换句话说，企业不是资本家的，而是全社会的、既然如此，企业应该按照社会要求组织起来，承担一定的社会责任。它必须造福社会，有益于大众。
但问题是，企业究竟应该承担怎样的社会责任呢？是无偿的施舍群众，还是助政府一臂之力？这是德鲁克观点中最具争议的地方。按照通常的理解，企业的社会责任，就是做一点经济上的付出。比如资助弱势群体，搞搞慈善募捐什么的。但如果这样的话，企业的职能就和政府重叠了，要求企业承担社会责任，那政府干什么去呢？
另外，企业家也不同意德鲁克的看法。企业的本职工作就是盈利。企业盈利，就能推动产业革新，促进市场分工，为社会积累财富。这难道不是企业最重要的社会责任吗？如果这都不是，那真不知道企业的社会责任是什么了。
实际上，德鲁克并没有否认盈利对企业的重要性，那是企业的生存之本。但是，优秀的企业不能止步于此，换言之，企业家不要把目光停留在“我们本来如何”的问题上，作为社会的一部分，企业还有更重要的职能。
这个职能，不是简单的用金钱回馈社会，而是促进社会的繁荣与稳定。然而，它不仅反映在企业创造的价值上，更体现于组织层面。比如，企业如何对待自己的员工？在企业家看来，员工出卖劳动，企业支付工资，这是天经地义的事。如果想要员工做出更多贡献，企业家就要给予更多的报偿，高薪、奖金、股权、期权······还包括职位与社会地位的提升，这是对员工最重要的激励。除此之外，企业家想不出更好的激励方式了。
又比如企业如何为社会创造财富，企业家的手段，无非是通过产品创新，技术研发，不断赚取差异化租金；亦或收购或重组其他企业，进一步扩大经营规模，实现成本领先，就像通用汽车当年所做的那样。
以上都不是德鲁克所说的社会职能，《企业的概念》提醒企业家的是：即使赚了钱，也不意味着企业对社会有价值。这里的价值，不是经济意义上的，而是社会意义上的。企业家招聘员工来工作，不仅是给他们一份工资，还得让员工有成就感与归属感，企业家的任务之一，是让员工与企业的目标达成一致。让员工在工作中更有尊严，发挥自己的创造力。同样的，企业应该为大众树立良好的形象，企业不是越大越好，而是得维护自己的口碑，无论公众是否使用过你的产品，都会认同你的品牌，使企业成为全社会的财富。
4/6 斯隆的反击
很显然，德鲁克对企业的理解，并未停留在经济层面，他从更广阔的维度来解释企业的价值。这与他的社会学与法律背景不无关系。相比于经济学，两者对价值问题更为关注。所以，《企业的概念》这本书，读起来更像是一本原则性纲领，它描绘了一个属于未来的企业，而通用汽车则成了反面参照。
然而，关注价值问题也会带来一个缺陷，尤其在企业家看来，德鲁克的观点很“虚”，看起来像一大堆空话，对企业经营没什么实质帮助。
这正是斯隆在若干年后出版《我在通用汽车的岁月》的原因。斯隆觉得，《企业的概念》没有向大家展现出一个真实的通用公司，事实上，除了通用曾经的掌门人，即斯隆本人以外，没有人比他更了解这家企业。《我在通用公司的岁月》耗费了斯隆晚年的全部精力，他力争让世人知道，伟大的企业何以伟大，只有掌门人才能说清楚。
斯隆的这本回忆录可读性极强，它既是一本自传，也是一本出色的管理学著作。我们从中看到了通用公司的崛起，它的飞速壮大，以及如何在与福特的竞争中胜出的。斯隆把这一切，归功于正确的用人，富有创造力的组织，以及对市场需求的敏锐察觉。
在以上所有的成就中，斯隆最为人津津乐道的，是他对通用汽车的组织改造。在斯隆之前，通用汽车曾经历过一段时期的辉煌，创始人杜兰特通过收购多家汽车厂商，成立了后来的通用公司。然而，杜兰特是个金融天才，却不擅长管理。因此通用在多家合并之后陷入各自为战的局面，管理松散，生产混乱，在于福特汽车的竞争中处于下风。
斯隆上台后进行了大力整顿，他首先意识到，分散决策，独立经营，是保证企业灵活性的重要组织策略。斯隆要解决的，是决定哪些权力该放，哪些权力该收。斯隆发现，只要将政策制定与政策落实相分离，上级指明方向，下级决定该怎么做，就能实现完美的协调。
在此基础上，斯隆根据不同的产品线成立了事业部，每个事业部享有相对独立的决策权与经营权。这种组织形式，已经成为了现代大型企业的一种基本形式。除此之外，斯隆在激励员工，处理与经销商的关系方面也有很多独到之处。比如，通用公司是全世界最早实行股权激励、合伙人等制度的企业之一。它还对经销商实施补贴，帮助他们处理多余存货，确保经销商有更大的积极性为自己卖货。
从企业组织的角度，在二十世纪初，斯隆无疑是一位伟大的先行者。他给通用公司留下了无数宝贵的制度遗产，早已发扬光大，甚至成为了管理学界的常识与共识。
5/6 不同的反馈方式
斯隆认为，自己有足够的底气反驳德鲁克。他在一次内部会议中曾对员工说：“德鲁克先生的观点完全错误，但我们必须尊重他。”身为成功的企业家，斯隆比谁都更懂得选人用人，激励员工，发挥组织的创造性与灵活性。如果没有这些，通用汽车何以走到今天？
关于企业的社会责任，斯隆也有着完全不同的看法。他与德鲁克最重要的分歧就在于，斯隆觉得权利与责任必须是对等的。你要企业为社会负责，但企业有相应的权利吗？如果没有，那么所谓的社会责任就是一句空谈。
另外，斯隆也反对德鲁克把管理学的价值置于企业家之上的说法。斯隆是个实干家，他的哲学是：事在人为。没有企业家，哪里来的管理学？斯隆的看法，反映了当时很多企业家对管理学本能的不信任。
从斯隆的反驳中，我们可以看到这位企业家典型的思考方式，那就是他对待任何事情，只注重直接的，可见的反馈。如果无法提供这类反馈，那么在斯隆看来就是不靠谱，甚至没用的东西。
就拿激励员工来说，用金钱或股权提供的激励，没有本质上的区别，只是一个注重短期，一个着眼于长期。对于企业家，给员工的激励越多，他们干活就越卖力，越能为企业创造价值。企业效益好了，每个员工的收益都能增加。这是一种直接的正向反馈。当然除此之外，企业家还会为员工提供丰厚的福利与漫长的假期，但这些激励的最终目的，还是为了让员工更好的服务于企业。
斯隆认为，企业的社会责任应该与权利对等，这也是一种只重视直接反馈的思维。责任必须以权利为前提，有所失，就得有所得。在这种思维下，企业是不会为一些看不见的回报去付出什么的。
诸如员工的归属感或者社会口碑这些东西，由于它们无法量化，无法形成直接的反馈机制，企业就不知道该怎样衡量它们。无法衡量的东西，至少在斯隆眼里，就是没价值的东西。
当然，这不是说斯隆不重视通用公司的长远发展，事实上，他上任后做的许多事情，都是为了通用公司的基业长青。然而，当你把所有的关注点，都集中在可见的反馈上时，无论这些反馈来自眼前还是将来，你都会错失一些东西，这种东西，叫做变化。
6/6 未来在不可见的地方
为了更好的激励组织，通用公司为现代企业创立了一套极其有效的反馈机制。从权力的分配，员工的激励，再到垂直整合与水平并购，通用这家以收购起家的超级企业，是诠释产业经济学的一个教科书似的案例。
然而，进入二十世纪末，通用汽车却开始步履蹒跚。实际上，他的威胁从更早的时候就开始了。七十年代，面对日本车的大量涌入，通用公司就显得应对乏力。成本居高，质量问题，以及时不时爆发的劳资纠纷，让这位巨人的脚步越来越慢。
2009年，通用汽车申请破产，成为美国历史上第三家申请破产的巨头。回顾历史，通用公司的衰败，固然有多方面的原因，最直接的原因是高成本低效能，但从长远来看，这也是通用一贯依赖的反馈机制所造成的。
用可见的东西衡量发展，那么最直接反馈的就是业绩。为了扩大业绩，通用大力进军海外市场，大举收购其他公司，结果尾大不掉，成了通用公司沉重的负担。
用可见的东西衡量组织，那么最直接的反馈就是依赖制度与各种管理工具，然而，正是这种迷信，使通用公司变成了一个官僚机构，却忽视了员工的创造性。丰田汽车就与通用形成了鲜明的对比，丰田没有什么高级的管理方法，其竞争力是靠一线员工的执行力所体现的。
用可见的东西衡量员工，结果就是大量的KPI与各种人力成本支出。通用汽车员工享有高于其他国家五到十倍的退休金与医疗保险。然而，这些物质激励没有换来生产力的提升，甚至没有让劳资矛盾有所缓和。
有人说，是美国汽车工会拖垮了通用公司，但最根本的原因，还是企业自身造成的。其实在很多年前，通用汽车就意识到了这些问题，比如，不再盲目并购，提高生产效率，发挥一线员工的价值等等，也做过不少尝试，但均告失败。最终，通用还是未能摆脱破产的命运。
这么大的企业，应该不乏有识之士，但他们为何没能挽救通用呢？最根本的原因，还是前面所说的，当企业过分依赖直接的，可见的反馈，时间长了，你就会被这种反馈方式给绑架，你忽视了别的可能，忽视了不确定性，忽视了人性的复杂。你已经一头扎进了封闭的循环里。在短时间内，你确实很嗨，但从长期来看，你可能失去更多。
所以，德鲁克还是对的，真正的未来，往往不在可见的地方。而是在一个更广阔的维度，它来自对人的改善，以及为世界创造更多的可能。
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