【水伯】《消费者洞察指引》作者，stygoogle创始人；
移动网络时代唯一壁垒就是认知，周二有约给思想洗澡让认知破壁！
商业模式画布（Business Model Canvas）
被乔布斯称为“上帝视角”的商业模式画布，有哪些“挠不到的痒处”？
引语：揭秘年入百万，最容易挣钱的方法
来福想钱想疯了，投资搞了一个研究课题：请了3名博士，5位硕士，17个本科；10年呕心漓血，终有所成，发现了一种最容易挣钱的方法！该方法投资少，见效快，风险小，实乃发家至富之法宝；来福不但自己赚到钱，还将这个方法教给了死党喜顺：
“到大街上去找年轻人约会的地方；为什么是年轻人？年轻人血气方刚，容易冲动；最好是白天，晚上就别去了；找搂着姑娘的小伙子说：”兄弟，我扇你一耳光，给你100元怎么样？”每试10个人，有6人会说你神经病；有1人接受你的提议（所以你得准备好至少100元做为本钱）；3人会说我给你100元扇你一耳光可以不（因其女友在侧，他必定会维护自己的尊严），遇此，你立马爽快的答应；”
一天保守计算，你会挨30耳光，但你会因此赚取3000元，一个月就是9万啊！一年下来轻松过百万！
从这个小故事里边就能够折射出不同的商业设计思路，不同的商业思路会对应不同的商业结果，不同的商业结果反映出来对用户价值不同的理解程度；我想说来福教给了死党喜顺的这个赚钱秘籍，其实和在大街上对着美女耍流氓没有什么太大的区别；原因是这样的价值主张（商业道德）完全违背了正常人的三观，是会受到用户唾弃和鄙视的；当然把它当成一个商业模式的教材来研究，倒的确经典；乔布斯不止一次谈起类似的话题，他觉得商人天生是逐利而行，但违背商业道德的逐利是不被允许的；那么是否存在一种科学的管理工具可以让你以更专业的眼光、更科学的思维去审视商业模式？还真有，那就是商业模式画布（Business Model Canvas），有了它这一切不但可以集思广益，还会变得豁然开朗！
“上帝视角”之商业模式画布（Business Model Canvas）
商业模式往简单说就是企业如何赚钱的一套模式，往复杂说，如何创造和传递客户价值和公司价值的系统；商业模式的创新具体体现在三个方面：
1）我们该如何系统地发明、设计和实现这些强大全新的商业模式？
2）我们该如何质疑、挑战和转换那些陈旧过时的商业模式？
3）我们又该如何把富有远见的想法转变成商业模式来挑战游戏规则、挑战权威或重新使它恢复活力？
商业模式的核心在于价值内涵(Value Proposition)，也就是你能给客户提供什么价值，客户为什么选择你而不是别人；如果一个企业的价值内涵不清楚，是无法建立合理的商业模式的。
商业画布是用来描述和分析企业、组织和个人如何创造价值、传递价值、获得价值的基本原理和工具；它能够帮助企业和个人看清楚自己的商业游戏规则和个人职业发展路径。
商业模式画布（Business Model Canvas）：指一种能够帮助团队催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具；商业画布使得商业模式可视化，使用统一的语言讨论不同商业领域；商业画布不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求；更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。
不论是组建一家公司还是开发一个产品，都需要在项目启动之前详细分析并言简意赅的说明公司或产品面向哪些用户、提供什么、如何盈利等重要问题，商业模式画布（Business Model Canvas）给我们一个简洁直接的思路去思考企业的商业模式，堪称头脑风暴和可行性测试的一大利器，它包含2个部分，4个层面，9个部分：
2个部分是指图中价值主张左边是效率，右边是价值；
4个层面指价值主张，顾客界面（包括客户细分，渠道通路，客户关系），基础管理（关键业务，核心资源），财务（收入来源，成本结构）；
9个部分指，图中所标明的9个部分。
1、客户细分Customer Segments
客户构成了任何商业模式的核心，没有可获益的客户，就没有企业可以长久存活；为了更好地满足客户，企业可能把客户分成不同的细分区隔，每个细分区隔中的客户具有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性。
焦点问题：
1）我们正在为谁创造价值？
2）谁是我们最重要的客户？
客户群体现为独立的客户细分群体：
1）需要和提供明显不同的提供物（产品/服务）来满足客户群体的需求；
2）客户群体需要通过不同的分销渠道来接触；
3）客户群体需要不同类型的关系；
4）客户群体的盈利能力（收益性）有本质区别；
5）客户群体愿意为提供物（产品/服务）的不同方面付费。
2、价值主张Value Propositions
价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因，它解决了客户困扰或者满足了客户需求；每个价值主张都包含可选系列产品和服务，以迎合特定客户细分群体的需求。
焦点问题：
1）我们该向客户传递什么样的价值？
2）我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？
3）我们正在满足哪些客户需求？
4）我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？
有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），而另一些可能与显存市场提供物类似，只是增加了功能和特性。
下面是一些简要要素列表有助于为客户创造价值：
1）新颖：有些价值主张满足客户从未感受和体验过的全新需求，因为以前从来没有类似的产品或服务，例：某额宝，上门美甲；
2）性能：改善产品和服务性能是一个传统意义上创造价值的普遍方法，例：ios系统，chrome；
3）定制化：定制产品和服务以满足个别客户或客户细分群体的特定需求，例：定制服装，定制婚礼；
4）“把事情做好”：可以通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值，例：海底捞，某易云音乐；
5）设计：设计是一个重要但又很难衡量的要素，尤其是时尚和消费电子产品工业，例：zara，macbook；
6）品牌/身份地位：客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值，例：roseonly，劳力士；
7）价格：以更低的价格提供同质化的价值是满足价格敏感客户细分群体的通常做法，例：某米手机，春秋航空；
8）成本削减：帮助客户削减成本，例：Salesforce，用友；
9）风险抑制：帮助客户抑制风险也可以创造客户价值，例：杀毒软件，车险；
10）可达性：把产品和服务提供给以前接触不到的客户，例：农村某宝，私人飞机；
11）便利性/可用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值，例：iTunes，某鸟裹裹。
3、渠道通路Channels
沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面；渠道通路是客户接触点，在客户体验中扮演者重要角色。
焦点问题：
1）通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？
2）我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？
3）哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？
4）如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
渠道具有5个不同阶段：
1）认知：提升公司产品和服务在客户中的认知；
2）评估：帮助客户评估公司价值主张；
3）购买：协助客户购买特定产品和服务；
4）传递：向客户传递价值主张；
5）售后：提供售后客户支持等。
4、客户关系Customer Relationships
企业应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类型；客户关系范围可以从个人到动机，客户关系可以被以下几个动机所驱动：客户获取；客户维系；提升销售额（追加销售）。
焦点问题：
1）我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？
2）哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？
3）如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？
客户关系类型：
1）个人助理：这种关系类型基于人与人之间的互动，例：客服，导购；
2）专用个人助理：这种关系类型包含了为单一客户安排的专门的客户代表，是层次最深、最亲密的关系类型，通常需要较长时间来建立，例：投顾，房产销售；
3）自助服务：不存在直接的关系，而是为客户提供自助服务所需要的所有条件，例：ATM，自助售票机；
4）自动化服务：相比自助服务，整合了更加精细的自动化过程，例：某日头条，某Q好友推荐；
5）社区：目前各公司正越来越多的利用用户社区与客户/潜在客户建立更为深入的联系，并促进社区成员间的互动，例：某红书，某瓣小组；
6）共同创作：许多公司超越了与客户之间传统的客户-供应商关系，而倾向于和客户共同创造价值，例：某乎，某众点评。
5、收入来源Revenue Streams
如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉；企业必须问自己，什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款？只有回答了这个问题，企业才能在各客户细分群体上发掘一个或多个收入来源。
焦点问题：
1）什么样的价值能让客户愿意付费？他们现在付费买什么？
2）他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？
3）每个收入来源占总收入的比例是多少？
以下是一些可以获取收入的方式：
1）资产销售：最为人熟知的收入方式，例：某宝，房产交易；
2）使用收费：通过特定的服务收费。客户使用的服务越多，付费越多，例：电信运营商，饭店；
3）订阅收费：这种收入来自销售重复使用的服务，例：健身卡，视频网站会员；
4）租赁收费：针对某个特定资产在固定时间内的暂时性排他使用权的授权，例：租房，租车；
5）授权收费：将受保护的知识产权授权给客户使用，例：餐饮加盟，安卓系统；
6）经纪收费：为了双方或多方之间的利益所提供的中介服务而收取的佣金，例：猎头，信用卡提供商；
7）广告收费：为特定的产品、服务或品牌提供广告宣传服务。如：贴片广告，竞价广告。
6、核心资源Key Resources
每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。
焦点问题：
1）我们的价值主张需要什么样的核心资源？
2）我们的渠道通路需要什么样的核心资源？
3）我们的客户关系呢？收入来源呢？
核心资源可以分为以下几类：
1）实体资产
2）知识资产
3）人力资源
4）金融资产
7、关键业务Key Activities
任何商业模式都需要多种关键业务活动，这些业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作；正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。
焦点问题：
1）我们的价值主张需要哪些关键业务？
2）我们的渠道通路需要哪些关键业务？
3）我们的客户关系呢？收入来源呢？
关键业务可以分为以下几类：
1）制造产品
2）问题解决：为个别客户的问题提供解决方案
3）平台/网络：以平台为核心资源的商业模式，其关键业务都是与平台或网络相关的
8、重要合作Key Partnerships
企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式的基石；很多公司创建联盟来优化器商业模式、降低风险或获取资源。
合作关系的4种类型：
1）在非竞争者之间的战略联盟关系；
2）竞合：在竞争者之间的战略合作关系：
3）为开发新业务而构建的合资关系；
4）为确保可靠供应的购买方-供应商关系。
焦点问题：
1）谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？
2）我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源?
3）合作伙伴都执行哪些关键业务？
以下三种动机有助于创建合作关系：
1）商业模式的优化和规模经济的运用
2）风险和不确定性的降低
3）特定资源和业务的获取
9、成本结构Cost Structure
创建价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本，这些成本在确定核心资源、关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出来；然而，相比大部分价值驱动的商业模式，也有成本驱动的商业模式，例如春秋航空。
焦点问题：
1）什么是我们商业模式中最重要的固有成本？
2）哪些核心资源花费最多？
3）哪些关键业务花费最多？
成本结构有以下几个特点：
1）固定成本：不受产品或服务的产出业务量变动影响而能保持不变的成本；
2）可变成本：伴随商品或服务产出业务量而按比例变化的成本；
3）规模经济：企业享有产量扩充所带来的成本优势，随着产量的提升，可以引发平均单位成本下降；
4）范围经济：企业由于享有较大经营范围而具有的成本优势。
商业模式画布不仅仅是一个解释模型，更是一个指导工具，可以帮助企业设计商业模式，或者创新现有的商业模式，以便制定更好的商业策略；就创新而言，商业模式的创新比产品创新和服务创新更为重要，因为它涉及到整个公司的价值创造系统；真正的变革绝不局限于伟大的技术发明及其商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合，商业模式创新甚至可以改变整个行业格局，让市场重新洗牌。
