如果你管理着一个公司或部门，你肯定希望所有员工都能准时上班、努力工作，而且不会随时辞职。为了实现这些目标，一个许多人都尝试过且真的有效的方法是：给你的员工加工资。就像经济学家科林·凯莫勒（Colin Camerer）所写的：“经济学家假设，[人们]不会无偿为你工作。只有在工作业绩越高收入就越高的条件下，他们才会更加努力、更加长久、更加高效地工作。”当然，在前面的章节中我们已经看到，赚更多的钱其实并不一定能让人更快乐。但是，人们却相信更多的金钱会让他们更快乐。因此，只要生产效率更高，就能赚到更多的钱，这种机制应该能够激励人们努力工作。
也正因为如此，这种激励机制才日益大行其道：你想获得更高的工资或奖金吗？没问题，只要你的工作业绩足够好。从直觉上看，绩效工资似乎是一个好主意。当谈到怎样才能提高生产效率时，许多人都不假思索地认定它是唯一有效的方法。但是事实上，更高的薪水往往是一种非常糟糕的投资策略。当然，在某些情况下，金钱激励确实能够改善绩效；但在更多的时候，金钱反而会带来负面作用。总体而言，绩效工资通常只能带来非常有限的绩效改进，甚至根本不能带来绩效改进。
然而悖谬的是，尽管如此，在商业世界里，绩效工资仍然是一种占主导地位的工资模式，许多人仍然相信它能够提高企业的生产效率。确实，当你手里只有一把锤子的时候，你就会看什么都像是钉子。当你认定金钱以及金钱可以买到的物质享受是能够激励员工的唯一因素时，你就会相信绩效工资是解决一切与工作有关的问题的灵丹妙药。
但是我们知道还有更好的方法，前面的章节已经清楚地阐述了，我们的大脑天生就关注社会痛苦（和社会愉悦），就像它关注物理疼痛（和身体快乐）一样。这些是大脑的核心功能。神经领导力研究所（NeuroLeadership Institute）主任大卫·洛克（David Rock）花了差不多10年的时间说服企业界，一定要关心工作场所中的“社会”问题。他指出，如果把“社会”因素很好地纳入工作场所中，就能够创造出一个更好的工作环境，员工的敬业精神和工作效率也会出现飞跃性的提升。
大卫·洛克还提出了一个“围巾”模型（SCARF），由以下5个单词的首字母织成：地位（status）、确定性（certainty）、自主性（autonomy）、关联性（relatedness）以及公平（fairness），它们共同构成了行为的非金钱动力，或者，用洛克的话来说，它们是“内在动机的原色”。
我认为这确实是一个非常好的开端，因为所有这5个方面都是基本激励机制的一部分。任何一个观察者，只要他认为痛苦和快乐是唯一合理的动力来源，他就必定会注意到这些因素。自主性和确定性其实与社会性的关系并不是太大，本书也没有过多地涉及——丹尼尔·平克（Daniel Pink）在《驱动力》（Drive）[6]一书中讨论了这些方面。但是，地位、关联性（我在本书中称为连接）、公平则都是可以在大脑中引发社会痛苦和社会愉悦反应的东西。
试着想象一下，当一位《财富》500强企业的CEO听到我们的建议——为了激励员工，他应该集中关注他们的地位、关联性和公平，较少关注与金钱有关的激励措施时，他的脸上会有什么表情。他很可能会露出不屑一顾的轻蔑表情，也可能会表示困惑不解：为什么你会提出如此荒唐可笑的建议呢？他可能还会提出这样的问题：“社会连接怎么可能带来与美元同样的效果呢？”答案很简单：我们花了数百万年时间，才最终进化成为现在这个高度社会化的物种。这就意味着，在某些有效的激励机制下，我们更容易对那些被群体接收的信号做出积极的反应；也意味着，我们有动机为从心底里认同的群体努力工作。
在试图说服这些大企业的CEO时，不妨从最简单的非货币激励手段——地位讲起。这是因为CEO们很可能会说：“对于地位，我也有所了解。”但是，他们对于地位的看法很可能是错误的。他们认为，人们之所以追求更高的社会地位，是因为它是一个标志着更多的钱会随之而来的信号。不错，在一定意义上，地位是实现目标的手段。但也有大量证据表明，地位本身也是目的。我们之所以渴望一定的社会地位，是因为它意味着别人看重我们，我们在群体中占据了重要位置（因此，我们是与群体联系在一起的）。
社交天性实验室
最近的一项研究结果表明，人们确实非常渴望在自己的工作场所获得一定的地位、得到他人的认可，即使这些并不一定给人带来现实的回报。这篇研究论文的标题本身就很能说明问题：“为一颗金色的星星支付3万美元”。在这项研究中，经济学家伊恩·拉金（Ian Larkin）抓住了一个非常难得的机会：一家企业软件供应商采取特别的激励制度，能够把他人的认可与奖金清晰地区分开来（这两者通常是“相伴相随”的）。某些公司对年终销售业绩排名前10%的员工表示认可的方法是，让他们成为“总裁俱乐部”的成员，不过，这只是一种荣誉，并不会带来多少实实在在的好处。而作为拉金的研究对象的那家公司的做法却是这样的：让公司CEO向全体员工群发邮件，让大家知道这些“先进人物”都是谁，并在他们的名字和办公文具上印上一颗金色的星星，然后再组织他们一起到某个美丽的小岛上度假（假期共三天，市场价值为2000美元）。
根据这家公司的规定，有机会进入业绩榜前10%的销售人员在每年的最后一两个月都会面临一个两难抉择。如果他们将所有在手交易都在本年度内完成，那么他们进入“总裁俱乐部”的机会就将大大增加。但是，这样做代价不菲——他们能够获得的佣金（提成）可能会少很多。该公司设定了一个累进型的佣金提取规则：销售人员当季销售业绩越高，佣金率越高。例如，在市场清淡的某个季度，由于总销售额很低，佣金率可能只有销售额的2%；而在市场火热的另一个季度，佣金率可能高达24%；因此，同样一桩交易，在淡季确认销售收入与在旺季确认销售收入，销售人员可以获得的佣金大不相同。
这样一来，在淡季行将结束时，拥有一批在手订单的销售人员的明智做法是，延迟确认销售收入，等到下一个季度再把这些销售收入与该季度的正常销售收入合在一起，那么他们最终就能得到更高的佣金。事实上，那些没有多大机会进入“总裁俱乐部”的销售人员正是这样做的。但是，这也就意味着有机会进入“总裁俱乐部”、获得“金星”荣誉的销售人员面临着一个两难选择：是在本季度完成所有销售并获得公司上下的认可和尊敬，还是将销售推迟到下一季度完成并赚得更多的钱？
真实数据是，在面对这一两难选择时，68%的人选择立即确认销售收入，以确保自己能够进入“总裁俱乐部”。但是，这样做意味着他们放弃了大约27000美元的佣金收入（这远远超过了三天假期的价值）。这些销售人员的年薪与佣金收入的总和的平均值大约为15万美元。换句话说，为了获得一个荣誉称号，这些销售人员愿意付出总薪金中约20%的收入。拉金还进行了跟踪研究，看看这些销售人员未来能不能得到某种补偿，比如更有利的促销条款、升职机会等，但是一概没有。他们能够获得的就是认可。面对这种结果，大部分销售人员都觉得自己做出了正确的选择，其中一位销售人员是这样说的：“为了得到那颗金星，我付出了20000美元，但它是值得的。”如果一个不明原委的人听到这种说法，他可能会认为这些销售人员没有说出真心话——他们只是在试图合理化自己这种非理性行为。但是我们都知道，知道自己的地位变高可以持续触发大脑的奖赏系统，自然就会明白他们这种做法其实是合理的。
难道大企业的CEO不应该考虑一下在自己的公司里实施类似的“金星计划”吗？在了解了拉金的研究之后，他们没有理由不尝试一下。认可是一种完全免费且可再生的资源。我无法想象，为什么很多大企业的CEO宁愿发放巨额奖金，而不愿意给予员工应得的认可。在拉金的研究中，那些销售人员放弃的27000美元并不会凭空消失，这些钱直接变成了公司的利润。
接下来再来讨论连接。只要你花点儿时间认真思考一下就会发现，社会连接（或大卫·洛克所说的“关联性”）在提升生产率方面的作用不言而喻。当你在某个机构里承担了某个项目时，大多数情况下，你都不可能一个人单枪匹马地完成它。你通常需要与一个团队合作，或者联系其他一些人帮助你完成某些方面的工作。比如，你在撰写总报告时可能需要等待其他人提供的专业分析报告。那么，谁愿意更迅速地把分析报告交给你？是你的朋友还是一个陌生人？不妨再做个“换位思考”：如果你是被要求提供分析报告的那个人（完成这种分析报告需要你暂时放下自己的工作），你会更加主动地帮助谁？
以我自己管理实验室的经验而言，在招收研究生时除了看他们是否聪明、态度是否积极之外，我还要考虑他们的社交技能。进入我的实验室的研究生全都各有所长，都有自己的专业领域，所以他们都需要学会愉快地向别人学习、愉快地“教导”别人，或者说是，帮助他人并得到他人的帮助。有的人虽然非常聪明且干劲十足，但却无法与他人建立连接，他们在我的实验室里是无法脱颖而出的。其中也有几个学生一直无法真正融入整个团队，因此他们一直过得非常辛苦。虽然他们能够发挥自己的聪明才智，工作也非常勤奋，但是却不能运用身边的集体智慧和专业知识。从这个角度来看，社会连接也是一种重要的资源，正如集体智慧和因特网也是一种资源一样，它们都能帮助我们完成必须完成的事情。
长期以来，经济学家一直在研究人力资本，它被认为是生产效率提高的驱动力。人力资本是一个人所拥有的智慧、经验和教育的总和。因此毫不奇怪，拥有更多人力资本的公司往往更加出色。然而，许多关于人力资本的研究都忽略了社会资本——在这里，社会资本是指一个组织的员工的社会连接和社会网络。人力资本仅凭自身就能带来生产效率的提高吗？或者，只有当社会资本发挥重要的催化作用时，才能使人力资本的产出达到最佳？
为了找到上述问题的答案，经济学家阿伦特·格雷夫（Arent Greve）研究了三家意大利咨询公司。他测量了这些公司的员工的人力资本和社会资本，然后考察它们与每个员工在一年内完成的项目数（这是衡量每个人的生产效率的指标）之间的相关性。结果发现，在其中两家咨询公司中，社会资本可以解释生产效率方面的全部差异；而在第三家咨询公司中，人力资本确实有一定影响，但是它能发挥作用的前提条件是，拥有强大的人力资本的员工同样也拥有强大的社会资本。过去人们通常假设，员工的生产效率只取决于他的聪明才智和努力程度，这种假设遮盖了如下事实，即只有在一个人能够通过自己与群体内的其他人之间的社会连接强化自己的聪明才智时，他的智慧才能得到充分发挥。从根本上说，社会连接就是互联网的原型，可以把不同人的智慧连接起来，完成单凭个人智慧不可能完成的工作。在小微企业和专门致力于创新的创业公司中，情况尤其如此。
即使是像公平（感）这种看似毫不相关的社会因素，也会对工作绩效、缺勤率、离职率和组织公民行为（organizational citizenship）产生显著的影响。对于出现在工作场所中的各种决定，员工是否觉得公平这一条件能够解释20%的员工生产效率差异，但我不知道金钱激励措施能不能产生类似的影响。公平（感）看似是一种相当含糊的驱动力，但是不要忘记，公平（感）在我们的大脑中激活的神经回路恰恰与“赢钱”相同。
地位、社会连接和公平，这些因素都会对组织的绩效产生显而易见的影响。但奇怪的是，很少有人认真地考虑这些因素。增强这些因素的成本很低，但对提高工作绩效却非常有效。无论员工们是否明确意识到了这一点，他们都天生会因为被所属的群体认可和重视而受到莫大的激励。
