货轮上的金凤花
希斯赞特米哈伊也记不清具体是什么时候了，几年以前，他受克劳斯·施瓦布（Klaus Schwab）的邀请，去了一趟瑞士达沃斯，参加一场全球权力精英年底秘密会议。与他同行的还有芝加哥大学的其他三位教师：加里·贝克尔（Gary Becker）、乔治·施蒂格勒（George Stigler）以及米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）。他们三位都是经济学家，而且都是诺贝尔奖得主。有天晚上，这5个人聚在一起吃晚餐，晚餐的最后，施瓦布问这4位学者他们觉得现代经济学中最重要的问题是什么。
希斯赞特米哈伊说道：“让我惊讶的是，贝克尔、施蒂格勒和弗里德曼最后说了类似‘有些东西缺失了’这样的话。”尽管解释能力超凡，但经济学仍然没法对行为做出足够充分的解释，即使是单纯的商业行为也不行。
希斯赞特米哈伊微笑着赞美了三位同事的非凡洞察力。他在20世纪70年代中期创造的“心流”概念无法很快改变这场游戏。1990年，希斯赞特米哈伊面向大众读者，就这一问题写了第一本书，之后这一概念才得到一些关注，在商界赢得了一小部分跟随者。然而，把这一概念运用到现实机构真刀实枪的运作中，则是一个缓慢的过程。毕竟，驱动力2.0没有给“心流”这样的概念留下什么空间。这个X型的系统不反对人们对工作发起最佳挑战，但是它认为这样的瞬间只是愉悦的意外，而不是人们建功立业或有所成就所必需的状态。
想进行脑力挑战的渴望越强烈，也就是说想掌握一些新东西或者有意思的东西的要求越迫切，生产力就越强。
然而，转变正在以非常缓慢的速度发生。在这一章开始提到的有关员工不投入的数据显示，无论是在个人满意度还是在员工的健康方面，如果办公场所是个没有心流的地带，代价将会非常高昂。正因如此，一些企业正在尝试用不同的方式做事情。《快公司》杂志报道称，包括微软、巴塔哥尼亚（Patagonia）、丰田在内的很多公司都已经意识到，有利于产生心流的环境有助于人们实现专精，营造这样的环境能够帮助人们提高生产力和满意度。
瑞典通信公司爱立信的斯蒂芬·法克（Stefan Falk）就采用了心流原则来消除公司业务部门合并所遇到的障碍。他说服管理者分配好工作任务，这样员工就能有明确的目标，也有办法快速得到反馈。管理者不再每年只和下属见一次面，见面也不再只是为绩效评估，他们需要坐下来与员工进行面对面的谈话，讨论他们投入的程度如何，讨论应该如何做好工作，每次90分钟，每年6次。以心流为中心的战略效果不错，于是爱立信开始在世界各地的办事处推广这一做法。在那以后，法克去了绿色货运（Green Cargo），这是瑞典一家大型物流运输公司。法克在那里确立了一套方法培训管理人员，让他们明白心流的运作机理。然后，他要求管理人员每月与员工谈话，了解员工是工作负荷过重还是负荷过轻，然后调整工作量，以帮助员工找到心流。两年后，绿色货运这家美国国有企业实现了成立125年以来的首次赢利，公司高管认为关键原因是新发现的“以心流为中心”的工作方式。
另外，一项对美国工业界11 000名科学家和工程师进行的研究发现，想进行脑力挑战的渴望越强烈，也就是说想掌握一些新东西或者有意思的东西的要求越迫切，生产力就越强。就算是花费的精力一样，由这种内部欲望激励的科学家明显比那些主要动机是金钱的科学家拥有更多专利。也就是说，由外因激励的群体与他们的I型同事工作的时间一样，工作努力程度也一样，他们只是取得的成就更少，也许这是因为他们工作时处于心流中的时间较少。
I型实验
2006年，一位年轻的游戏设计师陈星汉，以希斯赞特米哈伊的理论为基础，完成了自己的艺术学硕士毕业论文。陈星汉认为，电子游戏应该给玩家带来典型的心流体验，但是太多游戏要求玩家投入到近乎沉迷。他想，为什么不设计一个游戏把心流的感觉带给漫不经心的玩家呢？陈星汉拿自己的毕业项目作为实验品设计出了一个游戏，玩家可以用鼠标指挥一个阿米巴原虫似的有机生物体在海洋超现实的场景中前进，这个生物体会吞下其他生物，慢慢进化成更高等的生物。在大多数游戏中，玩家升级都得遵循一条既定路线，但陈星汉允许他的玩家在他们喜欢的道路上探索前行。其他游戏都是一旦玩家失败，游戏就宣告结束，但在陈星汉的游戏中，失败只会把玩家带到与他们的实力更相称的等级。
陈星汉把这个游戏叫作《浮游世界》（flOw），它的问世引起了轰动，在线玩免费版的玩家超过了300万人次，而为Playstation设计的付费版已经有超过350 000次下载，各种奖项也得了一箩筐。陈星汉凭借这个游戏创建了thatgamecompany公司，这个公司围绕着心流和《浮游世界》而建立，很快就从索尼手里赢得了3个游戏的开发合约。这只是一个由两名26岁的加利福尼亚游戏设计者经营的公司，对于一个名不见经传的公司来说，刚起步就能做到这些，几乎是闻所未闻的。
金凤花任务：是指既不太简单又不太难的工作内容，对达到心流、实现专精至关重要。
绿色货运、萨特游戏公司以及雇用了专利怪人的公司一般采用两条策略。
首先，这些公司向员工提供了我所说的“金凤花任务”（goldilocks task）：既不太热门也不太冷门、既不会过于困难也不会过于简单的挑战。工作让人崩溃的原因之一，是人们必须做的事情和他们能够做的事情之间不匹配。如果他们必须做的事情超过了他们的能力范围，结果就会是焦虑；如果他们必须做的事情达不到他们的能力范围，结果就会是厌倦。事实上，希斯赞特米哈伊给他第一本有关自成目标体验的书取名为《超越焦虑与厌倦》（Beyond Boredom and Anxiety）。如果这两者相匹配，结果可能就会相当好。这就是心流的精髓所在。金凤花任务能够为我们提供一种强大的体验，仿佛居住在有序和无序之间的刀刃地带，就如画家弗里茨·朔尔德（Fritz Scholder）曾经描述的那样：“行走于意外和规则之间的绳索之上。”
其次，这些公司有意激发汤姆索亚效应的积极面。回忆一下第2章，外部奖励能够把游戏变成工作。但是把这股气流换个方向——把工作变成玩乐，也是有可能的。有些工作内容不会自动带来心流涌动，但员工还是得把它们做完。因此，最精明的企业会给员工自由，让他们用自己的方式雕琢工作，让他们用自己的方式给那些烦琐的日常工作带来一点心流。艾米·瑞斯奈斯基（Amy Wrzesniewski）和简·达顿（Jane Dutton）是商学院教授，她们对医院清洁工、护士和美发师群体身上存在的现象进行了研究。她们发现，医院的一些清洁工不是仅仅做好本职工作就万事大吉，而且会承担新的工作，从与病人聊天到给护士打下手都包括在内。这些更有意思的挑战增加了清洁工的工作满足感，激发了他们对自己技能的全新见解。他们通过重新调整自己工作内容的方方面面，让工作更像游戏，更由自己掌握。瑞斯奈斯基和达顿写道：“即使做的是那些自主性低的工作，员工也能为专精创造新领域。”
