问题3：我们如何做出我们的行为
推算型工作：是指根据一系列现成的指令，按照某种途径达到某种结果的工作。
如果你是一位管理者，那么快速瞟一眼你的身后，有一个幽灵正在那里游荡，他的名字叫弗雷德里克·泰勒。记得吗？我们在前文提到过他。他正在对你轻声耳语：“工作，基本上是简单但不怎么有趣的任务。让人们工作的唯一方法是适当激励、严格监督。”在20世纪初，泰勒的话还是有几分道理的。但如今，在全球大部分地区，这句话已经不那么正确了。的确，对很多人来说，工作依然是机械劳动，缺乏挑战，受人指使。然而对很多人来说，工作已经变得更复杂、更有趣、更靠自己主导，现在持这一观点的劳动者多得惊人，这种类型的工作也对驱动力2.0的假设发起了直接挑战。
首先来谈谈复杂性。行为科学家把我们在职场的工作和在学校的学习分为两类：推算型（algorithmic）和探索型（heuristic）。推算型工作是指根据一系列指令，按照某种途径达到某种结果的工作。也就是说，完成这个工作有一个算法。而探索型工作则与之相反。正是由于没有现成的算法，你必须试验各种可能性，设计出新的解决方案。商店收银台的工作大多是推算型的，按照某种特定方法一遍又一遍地做同样的事情；而广告策划则基本是探索型的，必须绞尽脑汁想出新点子来。
在20世纪，不只是从早到晚以同样的方式拧同样的螺丝钉的工作是推算型的，大多数工作都是推算型的。就算我们把蓝领换成白领，我们的任务依然是重复性的机械劳动。也就是说，无论是会计、法律、编程还是其他任何行业，我们的工作都可以简化为一纸清单、一张规格表、一个公式或者一串步骤，只要照做就能得到正确答案。但是，如今在北美、西欧、日本、韩国和澳大利亚等很多国家和地区，这种一成不变的白领工作正在消失，正在快速向低成本地区转移。在印度、保加利亚、菲律宾和其他一些国家，廉价劳工正在从事这些推算型工作，并把正确的结果通过电脑传到近10 000公里之外的北美、西欧等国家。
不过，这种转移只是按照固定算法、依靠左脑的工作所面临的压力之一。就像简单的体力劳动先是被公牛代替后来又被叉车代替一样，一些简单的智力工作也会被计算机所代替。因此，尽管外包才刚刚开始提速，但是软件已经可以完成按照固定算法进行的专业工作，而且做得比我们更好、效率更高、成本更低。这就是说，如果一个注册会计师每天干的都是千篇一律的重复性机械劳动，那么他所面临的压力不只来自马尼拉每个月挣600美元的会计师，还来自花30美元就能下载的报税软件。麦肯锡顾问公司预测，美国现在只有30%的工作增长来自推算型工作，其余70%均来自探索型工作。其中一个重要的原因是：千篇一律的重复性机械劳动可以外包或者自动化，但涉及艺术、情感及其他内容的非推算型工作则不能如此。
探索型工作：与推算型工作相反，是指没有现成的指令、规定和方法可以遵循，必须试验各种可能性，设计出新的解决方案的工作。
这对积极性这一领域也有巨大的影响。不少研究学者，比如哈佛商学院的特蕾莎·阿马比尔（Teresa Amabile）教授就发现：外部奖励和惩罚（胡萝卜与大棒并用）对推算型工作很适用，但是对探索型工作可能具有破坏性。要解决新问题或者创造新事物，在很大程度上需要依靠哈洛所说的第三种驱动力。阿马比尔称之为创造性的内在动机原理，其中有一部分说的是：“内在动机有助于创意，而控制性的外在动机则对创意有害。”换句话说，驱动力2.0系统的核心信条实际上可能对依靠右脑的探索型工作有害，而这种类型的工作恰恰正是现代经济赖以生存的。
因为我们所需要的创造性越来越多，而规则性越来越少，所以工作也变得越来越有趣。而驱动力2.0系统却是建立在“工作本来就没意思”这一信条上的。正是基于这一原因，他们认为，我们必须用外部奖励和威胁来引诱人们工作。第5章我们将会提到心理学家米哈里·希斯赞特米哈伊（Mihaly Csikszentmihalyi），他意外地发现，人们在工作时达到“最佳体验”（optimal experience）状态的频率比休闲娱乐时要高得多。但如果越来越多的人认为工作本身就是有趣的，那么作为驱动力2.0系统核心的外在诱因就没什么必要了，而且正如德西40年前发现的那样，给本来很有趣的工作加上某种外部奖励会破坏人们的积极性，降低人们的表现水准。
一些被视为基石的观念现在看起来已经不再那么牢不可破了。就用工作假期做个例子吧。
这是一门有趣的生意，人们拿出辛辛苦苦赚来的钱去做另外一项工作。他们利用假期尝试做一名大厨、经营自行车店，或者为动物救护中心出谋划策。这种商业投资以及诸如此类投资的出现说明，曾经工作总是被经济学家当作一种“负效用”（disutility），除非能得到报酬，否则人们会敬而远之；而现在它正变成“正效用”（utility），就算没有物质回报，人们也会乐意为之。
由于工作被认为是枯燥无味的，因此驱动力2.0认为人们必须被严格监督，不然就会偷懒开小差。但是这个想法同样也变得意义不大，在许多方面也变得越来越不切实际了。现在仅美国就有1 800万“无雇主工作”（non-employer businesses）岗位，即不用支付任何人工资的工作。由于从事这种工作的人没有任何下属，因此也就没有人需要他们管理和激励；同时他们自己也没有老板，因此也同样没有人来管理和激励他们，他们必须自我管理。
千篇一律、没什么意思的重复性工作需要管理，而有意思的非重复性工作依靠的则是自我管理。
对于那些从技术上来说不是为自己工作的人，情况也是一样。美国有3 370万人每个月至少有一天远程办公，有1 470万人每天都远程办公。把办公场所的一部分搬到领导视线覆盖不到的地方，就必须自己指导自己的工作。即使很多机构无法实现远程办公，但它们总的来说也变得越来越精简，等级制度越来越淡化。为了降低成本，它们裁减了臃肿庞杂的中层管理者，这意味着现有管理者的手下有一大帮人，因此对其他人工作的核查也没法像以前那么仔细了。
由于组织机构变得扁平化，公司需要能够自我激励的员工，这就要求很多组织向维基百科的方向发展——没有人“管理”维基百科员工，没有人坐在那里想办法“激励”员工，这就是维基百科运作的方式。千篇一律、没什么意思的重复性工作需要管理，而有意思的非重复性工作依靠的则是自我管理。一位不愿署名的管理者曾经坦率地告诉我，他在面试的时候会告诉准员工：“如果你需要我来激励你，那我可能不想雇用你。”
让我们来回顾一下，驱动力2.0系统有三个不兼容的问题：
首先，很多新型商业模式使用新的方式配置我们的活动，驱动力2.0系统与此不吻合。这是因为，我们是受内在因素而非外在因素激励，寻求的是意义最大化而非利益最大化。
对越来越多的人来说，工作经常很有意思且需要创造力，并非是冷冰冰、枯燥的重复性劳动，工作中需要的是自我管理而不是别人的指示。
其次，驱动力2.0系统与21世纪的经济学对行为的理解也不一致。这是因为经济学家们终于意识到，我们是成熟的人类，而非一根弦的经济机器人。
最后，驱动力2.0系统与我们实际工作的很多方面不相调和。这是因为对越来越多的人来说，工作经常很有意思且需要创造力，并非是冷冰冰、枯燥的重复性劳动，工作中需要的是自我管理而不是别人的指示。
总的来说，这些不匹配的问题提醒着我们，我们的驱动力系统出现了一些问题。但是为了弄清楚到底是什么问题，我们需要弄明白这些漏洞究竟是什么，这也是开发新系统至关重要的一步。
