欲说服，先说通
真正的影响发生在关系融洽的人们之间。人与人之间，无论在金钱、地位、人种、性别、经历、文化等方面有多大的差别，终归都是人类，有一些共识是息息相关的。一个与这些共识相关联的故事，可以将你与任何一个人联系起来。神话和寓言得以流传千年的原因，就是人们可以从个人的层面上与它们联系起来。
神话和寓言并不是唯一永恒不朽的故事。如果你去讲生活中的故事，来源于家庭或者工作中的故事，它们都会唤起世界上几乎所有人的共鸣。当一个人可以通过你的故事与你相连，他们会把你引为知己。无论你们是心意相通，还是价值观一样，或者有相同的感受，这种相似都足够产生一种信任的情感。当你建立起这个联系，你便赢得了人们的信任，也便更有可能去影响、说服他们。
在第 1 章，斯基普谈到好高骛远是年轻人的通病。人都年轻过，也都轻狂过，事后才知当时的轻狂是多么无知，有过这样的心路历程，人才会渐渐成熟。我敢打赌，你年轻时一定吃过骄傲的亏，一定有一个值得讲讲的故事。你或许无法立刻回忆起来，但如果你去寻找它，它就在那里。我们人类看起来各不相同，其实相同点更多。我们现在的生活方式似乎在强调不同，但相似点依旧存在。
找到一个好的故事要花费很大力气。然而，在你试着说服他人之前，你建立联系的努力将会得到回报。太多的人直接跳到影响力的策略，这在还未建立联系之前纯属白费力气。你和你的听众之间没有联系的桥梁，你所有的话语都会陷入你们之间的隔阂中。倘若我们先入为主地认为人们知道我们是谁，或者直接跳到说服的主题，我们实际上是在破坏自己的影响力。
我们大部分人都不会尝试去影响完全陌生的人。你想影响的人也许已经对你的性格和目的有所了解。但是，这并不意味着他们会积极地寻找关于你的数据，并且积极地评价你的意图。多疑是人的天性。就像罗伯特奥·恩斯坦（《右脑》的作者）说的：“进化偏爱谨慎的神经病。”进化决定了我们是谨小慎微的生物。
如果你没能影响别人，通常是因为人们不相信你的话，并怀疑你的意图。这一切仅仅是因为你没有花时间提供资料（一个故事）去佐证你好的意图，或是你提供的资料无法与他们相关联。要知道，人们很少会当面质疑你的判断或你的意图。如果你去问，他们会拿出更多听起来合理的理由搪塞。然而，大多时候，他们的“不”，比起缺少预算来说更多源于缺乏信任。如果在你告诉他们你想要什么之前，无视了一个不好的连接并跳过了告知人们“你是谁”的基础工作，你就会错失与他们心意相通的机会。
当你预期到“无关联”已经存在时，故事要比直接对质能更好地转变负面的观念。硬碰硬地应对怀疑的做法通常会适得其反。强有力地保证，比如，“我非常值得信任”，只会引来更多的怀疑。然而，用讲故事来证明你的可信度听起来不那么有防御性，也不大可能激起抵抗心理。
不要坚持让听众相信你性格背后的一些东西。要讲故事，邀请人们窥见你的过去，让他们用自己的眼睛去观察。斯基普的故事没有直击听众偏见——斯基普是个“年轻的富三代”，他展示了一段自己的经历，以此让他们重新对自己进行评价。一个故事要比告诉听众应该怎么想更有礼貌。尊重会产生关联。
一旦你们有了关联，就带着你的听众去见识你眼中的世界吧。
转变想法的心理过程
如果你认为人都是有创造力的，而你的同事认为“人都是胆小鬼”，你应该怎么改变他的观念呢？你可能会喊叫，讲道理或是侮辱他的智商，这样做不仅达不到目的，还有可能更加坚定他的想法。
要改变一个完全相反的观点，你必须循序渐进。故事给了你一个完美的模板，帮助你把某人从冲突的一边，慢慢地，委婉地，转移到另一边。
援引研究数据，进行哲学论证，运用优雅修辞，这些手法太高深了。你应该切合实际，降低标准，低到理性想法的下面，小步前进。
你的故事必须首先让你和对方在一个点上建立联系，在这一点上，你们应该达成共识，拥有同样的情感基础。
看到一个普通人居然很有创造力，是一件振奋人心的事情。
如果要讲一个母亲在暴风雪期间，想办法逗烦躁的孩子开心的故事。你可以讲，她用报纸折海盗帽，描上两撇小胡子，用树枝做成剑这样的细节。
建立在这个联系上，你可以讲部队里的故事，讲讲管理制服的上士如何巧妙绕过军规。这条军规要求他处理掉所有“用过的”制服。从海军新兵训练营回来后，士兵们都变瘦了，纷纷把训练之前发放的超大号军服退了回来，这些大号的军服几乎没有被穿过。
按规定，这些大号的军服只能被丢弃。上士不愿意浪费，他无视规定，开始把它们以各种方式再次利用，为此还赚了一笔钱。这个行为为他赢得了1998 年“全国政府再创造协调机构”的奖励。
如果他是一个没有创造力的人，他或许早就放弃了，或者会因违反军规而受到惩罚。由此可见，并非所有人都是胆小鬼，有创造力的人总会一点点改变人们的固有观念。
如果你想带领你试图说服的人，一步一步，顺着故事的脉络走到另一端，你首先要慢慢化解对方的抵触心理。细节可以帮你把故事中的人物变得活灵活现，你的听众就会开始记起他们自己的真实经历来印证你的观点。只要你从和对方达成共识的地方出发，一步一个脚印地前进，对方就可以看到你眼中的世界。
和对方得到一个共同的结论，这是你的最终目标。这个目标不是须臾之间可以实现的，所以不要太急躁，否则你将失去影响对方的机会。故事是你将对方带上这段旅程的工具，随着旅行的深入，他们会渐渐相信你所相信的，终将共同抵达彼岸。
我有一个朋友，她的工作是训练监狱看守的忍耐力和共治能力，工作非常难以开展。刚一开始，监狱长就失去了耐心，他们辩解看守们都很冷漠，对他们提出的意见毫无反馈。监狱长们很快就得出了结论：看守们根本就不想参与决策。
我的朋友面对这个困境，没有直接否定监狱长们的结论。经验告诉她，看守绝对不冷漠，只是有点担心，他们其实非常想参与决策。
为了让监狱长也看到这一点，她讲了一个故事，讲述自己当初是怎么转变想法的，然后让这个故事再去改变监狱长的想法。她没有强迫监狱长接受自己的结论，而是引导他自己得出结论。
她说，训练的第一天，她通过一个练习让一些普通人思考角色、人格类型及他们认为的自己在这个系统中的位置。她让参与者们在房间里走来走去，直到他们找到自己所属的地方。通常，这个结果都是扎堆的（更外向的），一些不合群的（内向的），一些人拿着本书坐着，一些人站着参与某个活动……每个人站着的方式都表露出了其与生俱来的差别。
这个练习往往会引起一个有趣的关于多样性的讨论，接着转向谈论他们在迈尔斯-布里格斯模型性格倾向的得分。这就是整个训练过程。
第二天早晨，她开始给看守上课，她认为假定同等数量的男人、女人一定会出现多样化结果。然而，在她下令“在房间里走动直到他们找到自己所属的地方”的那刻，看守们没有丝毫犹豫或观察他人的动作，全部直直走向墙壁，转身背靠墙。
当她把这个故事告诉一众监狱长时，就已经带着他们迈出了几小步，从一个不同的角度来看待这些看守。如果她只是说“他们很没有安全感”，监狱长们的态度不会有太大的改观。
故事，很自然地，按照步骤发展，以每次 10 度的速度，终能把听众的看法来个180 度大转弯。
以一种轻柔而循序渐进的步调去改变别人的看法或者行为，会避免抵抗的反应。假设你的听众高高地站在他的观点的阶梯之上，那么，故事可以一阶一阶地哄他下来，让他走到你的阶梯边，然后，再一阶一阶地顺着你的阶梯爬上去，站在你站的地方观察事物。
当然，如果 10 分钟后，你说的话，她一句都不记得了，那你的努力就白费了。
故事的美，在事实和图表不见了以后，仍然会在记忆中长时间存留。
