作为下属，难免对领导产生依赖感。如果你是领导，你会发现，即便是可以自行得到正确答案的聪明下属，也会习惯于向你求取答案。你若径直告知答案（事实），就是默认了他们的依赖；你若置之不理，一些下属就能做出荒唐的决定。此时，不妨给下属讲个故事，引导他们自己寻找解决方案。
与我曾有业务往来的一位 CEO，对他办公室的“转轴门”深恶痛绝，因为不断有人进来找他，问他这个怎么办，那个怎么办。他不胜其烦，试图让下属们明白自己的问题要自己解决。他说，如果没有可行性方案，就不要来烦我。然而，还是不断有人来请他协调部门之间的问题，并振振有词地说，若无领导支持，工作根本无法继续。有一段时间，他觉得不如直接批示来得方便，可时间长了，他意识到这只会滋长下属对他的依赖。若想让公司的10 亿利润在 5 年内翻倍（他成功了），他就必须培养下属自己解决问题的能力。
一天，产品部和市场部的经理请求开会，这两个人正为客服部门归谁管辖而争执不下。这个问题由来已久，因为客服部接到的反馈信息对产品部和市场部都非常重要。CEO对此心知肚明，这一次，他准备讲一个楼房着火的故事。
一幢大楼着火了，困了很多人。有三条路可以逃生，两边各有一条，还有一条在大楼的后面。
消防员赶来救火，发现只能救援楼前面的人，对楼后面的人则鞭长莫及。困在楼前面的人看到消防员奋不顾身地救援自己，而困在楼后面的人却几乎没有看到消防员的身影，只听到一两个消防员的喊话，还听不清喊话的内容。幸运的是，最终所有被困人员都安然脱身。
事后，人们议论起消防员的做法，困在楼后的人义愤填膺，说，消防队根本毫无作为，上至领队下至队员统统该解雇；困在楼前的人听了大惊失色，质问道，“你们简直丧心病狂！他们冒着生命危险救我们，他们是英雄！”
说到这里，CEO 转头问两位经理：“这两拨人，谁说的话是对的？”两位经理异口同声地回答：“都对。”
“没错，”CEO 说，“你们俩的要求都有道理，但是你们也只看到了硬币的一面。无论我怎么调解你们的纠纷，都无法帮助你们看到硬币的另一面。我或许可以简单地表态，你们一个片面地认为自己‘赢了’，另一个则认为自己‘输了’。
“我希望你们两个探讨这个问题，帮助彼此看到‘楼的另一面’，共同商量，做出决定，这样才会令双方都满意。如果每次遇到问题都求助于我，你们就失去了深入了解对方的机会。
“当然，对你们而言，由我拍板，自然最为便捷。然而，如果你们能坐在一起，齐心协力突破僵局，通过这个水火不容的问题，你们会了解到对方的意见其实不乏道理。再遇到问题，你们便懂得了通过协商来解决，这样就能学到新的东西，你们对公司也就更有价值了。”
这位 CEO 给下属讲了个故事，引导他们解决问题，而不是直接给出一个答案。若想影响他人，必先让他人独立决策。随着你的影响力越来越大，你的职位自然越升越高，与下属的距离也越来越远，想让他们按照你设计的路线走下去，你就必须让他们记住你讲过的故事。如果你从未讲过有意义的故事，下属便无法得到长期的指示，久而久之，就自行寻找道路走了。反之，如果你像上述CEO 一样，给下属讲一个精彩的故事，听过这个故事的人便能振作精神，永远按照你的指示前行。
答案授人以鱼，故事则授人以渔。
